Stel, je maakt je wat zorgen. Je medewerker lijkt niet helemaal lekker meer te functioneren, en je hebt het vermoeden dat er iets aan de hand is. Mag je dan bij een medewerker doorvragen over zijn of haar privéleven? En wat nu als deze er niet over wil hebben? In hoeverre mag je als werkgever überhaupt het privéleven van een medewerker bespreken? Soms lijkt het wel of privé haast niet meer bestaat. Dankzij de social media weet ik veel over veel mensen die ik gewoonweg persoonlijk niet ken. Regelmatig worden er via twitter of facebook berichten gedeeld over - onder andere - de eigen mentale of fysieke toestand, of dat er een familielid in het ziekenhuis ligt, inclusief de medische oorzaak daarvan. Soms lijken de berichten wat onschuldig, maar als je er over nadenkt dan geven veel mensen veel weg. Vaak heel bewust om plezier en leed te delen, maar vaak ook vermoed ik dat men niet altijd heel bewust het idee heeft dat er vele onbekende ogen meelezen.  Grondwet Het open karakter van wat we online met elkaar delen staat in schril contrast met de gespannen manier waarop organisaties moeten omgaan met privégegevens. Niet alleen wat betreft ziekmeldingen. Alles wat iemand buiten het werk doet behoort in principe niet tot de zogenoemde invloedssfeer van de werkgever. Ga je als werkgever je bemoeien met privézaken dan maak je in principe inbreuk op de persoonlijke levenssfeer van de medewerker. Een en ander wordt onderbouwd door artikel 10 van onze Grondwet: “ieder heeft, behoudens bij of krachtens de wet te stellen beperkingen, recht op eerbiediging van zijn persoonlijke levenssfeer.” <<<<<< Lees ook: wat mag je vragen bij een ziekmelding? >>>>>> Privé versus Organisatiebelang Maar ja, het één heeft altijd ook met het ander te maken. Bij een arbeidsovereenkomst is er niet alleen sprake van een opkomstplicht. Dus als je ergens werkt dien je daar ook toe in staat te zijn. Als er iets in de privésfeer is wat optimaal presteren tegenwerkt, dan zou je denken dat de werkgever toch wel iets daarover zou mogen zeggen. Er valt uiteindelijk het één en ander aan prestaties te verwachten. Dus als de werkgever merkt dat de prestaties minder worden dan zou je dus denken dat er in ieder geval op zijn minst ruimte moet zijn voor een goed gesprek. Een goed gesprek En dat is er dus ook. Alleen moet je je als werkgever wel realiseren dat je in de basis niet de privé-situatie centraal stelt, want daar heb je ook gewoonweg geen (volledig) zicht op. Je hebt als werkgever echter wel het recht om te praten over geleverde prestaties of over het wel of niet kunnen nakomen van gemaakte afspraken. In de basis zijn goede gesprekken over problemen wel mogelijk zolang je arbeid maar centraal blijft stellen. Een werknemer bepaalt uiteindelijk de grens wat hij of zij over privé-zaken kwijt wil.  Faciliteren en stimuleren Laat duidelijk binnen je organisatie zien dat het mogelijk is om ook iets te doen aan eventuele problematiek. Als organisatie heb je een vertrouwenspersoon en je hebt een bedrijfsarts. De deur daarvoor moet open staan, maar de deur moet ook gevonden kunnen worden. Elke leidinggevende kent de weg naar die deur als het goed is en geeft openheid van zaken daarover. Laat het algemeen bekend zijn dat vanuit preventief oogpunt er veel meer mogelijk is dan over het algemeen wordt gedacht. En dat dus ook privé-problematiek een plek kan hebben binnen je organisatie: een veilige plek. Denk ook na of je als organisatie wilt investeren in bijvoorbeeld spreekuren met een budgetcoach of wellicht zelfs het inhuren van een relatietherapeut. Deze hulpverlening wordt in de regel niet vergoed voor als je er gebruik van wilt maken, maar kan juist een heel verschil uitmaken voor iemand, en kan van kwaad naar erger voorkomen. <<<<<< Lees ook: Het Financiële Fiasco >>>>>>  Juist ook in voorspoed Maak niet de fout de focus te richten op de werknemers die mogelijk minder presteren en/of wellicht privé-problematiek hebben. Investeer qua aandacht en voorlichting juist ook in de gemotiveerde en - op het oog - krachtige medewerkers. Mensen zijn in staat lang om te gaan met privé-problematiek en zelfs zeer goed te presteren op het werk. Je hebt de neiging deze toppers te blijven stimuleren en te laten groeien in het werk, echter deze mensen hebben mogelijk ook juist baat bij een beetje hulp op privé-gebied. Kortom Het is niet aan jou om direct te beginnen over eventuele privé-zaken bij je werknemer. Maar je hebt altijd recht om over prestaties te praten en de werknemer kan zo open zijn als hij of zij dat wil. Als je dus invloed wilt hebben als werkgever, zorg dan met name voor een open cultuur waar onderling vertrouwen de boventoon voert.   
0 Kommentare
Er wordt erg enthousiast op gereageerd. Op onze nieuwe gezinssamenstelling. Twee-en-een-half jaar geleden bestond ons team nog slechts uit twee personen. Heel recent echter is onze bezetting gegroeid naar vier personen. Er is sprake van een interessante toevoeging, want het is onmiskenbaar een meisje. En we hadden dus al een jongetje. Een kraamverzorgster noemde het een “droom” van vele ouders. Dat we nu van beiden één hebben. “Een koningskoppel, wat leuk!”  We spreken van een hele nieuwe en interessante groepsdynamiek. Maar dat komt natuurlijk ook omdat de jongste toevoeging nog de nodige zorg nodig heeft voordat ze optimaal mee gaat doen in het gezinsproces. Spannend uiteraard. Hoe gaat dit allemaal uitwerken de komende jaren? Hoe zullen we met elkaar omgaan, wat gaan we van elkaar leren? Wat ik in ieder geval weet te waarderen nu is de diversiteit. En ik denk dat het weer een zekere nieuwe hoeveelheid skills zal vergen voor yours truly. Maar uiteraard weet ik me gesterkt in de gedachte dat we allemaal er baat bij gaan hebben dat we als gezin divers zijn samengesteld. Persoonlijk hou ik van variatie. Diversiteit is een kracht. En dat geldt uiteraard met name ook voor organisaties. Diverse voordelen van diversiteit Organisaties die divers zijn samengesteld hebben een streepje voor. Als je als organisatie in staat bent om intern meer alternatieven te bespreken en om innovatiever om te gaan met veranderingen, dan weet je uiteindelijk betere bedrijfsresultaten te behalen dan je concurrentie. Fact! En om juist verschillende denkbeelden in huis te hebben zou je moeten streven naar een zo divers mogelijke organisatie. Met diversiteit werk je positief aan de verbetering van je klantgerichtheid, het werkgeluk van je eigen werknemers en aan je arbeidsmarkt-aantrekkelijkheid. Het is een krachtig wapen met veel voordelen. Iedereen weet dat. Maar… niet altijd is er sprake van een gevarieerde teamsamenstelling. Gek genoeg. Ik realiseer me dat bijvoorbeeld veel bedrijven in Nederland gewoonweg amper in staat zijn meer vrouwen aan de top te krijgen. In het afgelopen jaar is men er niet in geslaagd daar significant in te verbeteren. De problemen aan de top ontstaan uiteraard in de basis. Het aannamebeleid is onbewust nog te vaak gebaseerd op “het vertrouwde”. Op belegen gedachten en conservatief gedrag. En ik heb het niet eens over het matige gender-overschrijdend gedrag. Dat er nog zoiets bestaat als mannenberoepen en vrouwenberoepen, dat is al belachelijk genoeg. Maar er is meer.  Niet alleen gender! Diversiteit is natuurlijk niet alleen het verschil in geslacht. Binnen de organisatie bereik je ook gezonde diversiteit met een mooie mix andere verschillen. Denk aan het verschil in etniciteit, arbeidsvermogen, leeftijd en uiteraard seksualiteit. Een oudere medewerker die bijna tegen de pensioendatum aan zit, waarom is dat vaak een obstakel om aan te nemen? Deze heeft juist de vrijheid om zorgeloos voor je te werken. En wat een ervaring brengt deze mee! En iemand die duidelijk een beperking heeft? Wat voor creatief vermogen en kracht moet die wel niet hebben om die beperking te compenseren? Creativiteit en Kracht, dat zijn toch erg mooie eigenschappen die je goed kunt gebruiken in je team? Een leestip! Voor het slapen gaan lezen we altijd een boekje met onze zoon. En een der favorieten is het boek Elmer van David McKee. Elmer is een olifant. Maar Elmer heeft geen olifanten-kleur. Elmer is Patchwork! En wat dat kan betekenen?! Daar gaat het verhaal over. Dat “anders zijn” heel veel oplevert voor alle betrokkenen binnen de groep. En dat het heel saai is als iedereen hetzelfde is. Het boek Elmer is wat mij betreft het beste managementboek over diversiteit. Als het ware. Ondanks het irritante feit dat het technisch niet mogelijk is om een leeuw en een tijger in dezelfde jungle aan te treffen, mister McKee! De positieve reacties op diversiteit. En laten we eerlijk zijn. Patchwork is altijd mooier dan grijs alleen. En er wordt altijd positiever op gereageerd. Je broodnodige talent zal eerder voor jou kiezen als je Elmers hebt rondlopen. Daarom: "It Must Be Elmer!"   Veel mensen die solliciteren zouden dit juist niet vertellen aan de huidige eigen werkgever. Is dat oké? Wat als je als werkgever hier iets aan zou willen doen? Natuurlijk heb je een toffe relatie met je werknemers. Uiteraard ben je één van de leukste, zoniet dé leukste, werkgever van het westelijk halfrond. Je arbeidsvoorwaarden zijn meer dan in orde, de koffie in de kantine is excellent, en iedereen is trots. Je bent “A Great Place to Work.” De mens staat centraal. Het menselijk kapitaal is je grootste goed. In dat kader is het natuurlijk helemaal niet verkeerd dat je het niet erg vindt als iemand jou wil verlaten. Daar zal namelijk een zeer goede reden voor zijn. Wellicht wil hij of zij verhuizen, of heb je samen heel goed afgestemd dat er intern niet kan worden gewerkt aan de eigen specifieke ambities van je werknemer. Dat je werknemer weg zal gaan is dus niet raar. Je snapt het. Dat kan gebeuren! En daarom sta je er voor open dat de werknemer aan het solliciteren is geslagen.  Sterker nog, je ondersteunt zoveel mogelijk waar je kan. Want, waarom zou je een werknemer willen hebben die niet volledig tevreden kan zijn bij jou? Daar word je samen niet gelukkiger van. Vreemd dus dat er wel eens wordt beweerd dat veel mensen die solliciteren dit juist niet vertellen aan de huidige eigen werkgever. Dat zou dus betekenen dat je als leidinggevende zou worden verrast door het bericht van je werknemer dat deze een andere baan heeft gevonden. Dat je dus niet eens wist dat deze werknemer aan het solliciteren was. Heel apart eigenlijk, he? Je wil een open en eerlijke arbeidsrelatie gebaseerd op respect, vertrouwen en duidelijkheid, en dan mis je zoiets cruciaals. Waar zou dit aan kunnen liggen? Waarom durven werknemers niet volledig open kaart te spelen? Zouden ze denken dat je er negatief tegenover zou staan? Lijkt het alsof jouw organisatie niet open staat voor mobiliteit? Tips voor meer sollicitatie-transparantie! Wellicht zou je binnen je organisatie meer duidelijk moeten zijn dat solliciteren part of the game is. Dat er over te praten valt.  1. Leren! Uiteraard zou je regelmatig sollicitatie-trainingen of -workshops kunnen organiseren. Puur om je werknemers up-to-date te houden op het gebied van arbeidsmarkt-trends. Hiermee bereik je ook nog eens dat je, mocht er eens een keer sprake zijn van langdurig ziekteverzuim, direct al belangrijke info hebt overgedragen die nodig is voor een mogelijk 2e spoortraject. Een tweede bijkomend effect is dat je een stuk zekerheid weet in te bouwen bij je werknemer. Deze zal minder angst kennen om buiten de poort te kijken, als nood aan de man is. Hetgeen veel vrijheid kan creëren in het huidig functioneren. Of sterker nog... stel je voor: werknemers die bedenken hoe ze zichzelf overbodig kunnen maken. 2. Informeren! Over het algemeen kan iedereen via internet al toegang krijgen tot alle vacatures. Dit kun je al niet meer afschermen. Waarom zet je daarom al niet de meest relevante vacatures op het eigen intranet? Je hebt uiteraard al de interne vacatures daar op staan. Dus je kunt net zo goed de externe vacatures daarbij zetten. Als een externe vacature jouw werknemer gelukkiger kan maken, waarom zou je iemand niet de kans gunnen? 3. “Wat is jouw volgende stap?” Tijdens de gesprekken met je werknemer ben je scherp op diens carrièreverloop. Dit is namelijk een heel belangrijk onderwerp voor je werknemer. Dus ook voor jou! Het komt zelden voor dat een werknemer een baan voor het leven heeft. Daarom ga je vaak in gesprek over carrière-planning en -ontwikkeling. Ook al is er sprake van een hele goede arbeidsrelatie en zit werknemer super op zijn of haar plek. Juist dan! Nadeel van sollicitatie-promotie Maar pas op met overdrijven! Als je zoveel aan het promoten bent dat solliciteren oké is, en daarmee gevoelsmatig de vrijheid van de eigen keus van de werknemer aan het wegnemen bent, dan krijg je wellicht te maken met het effect van de omgekeerde psychologie. Als het mag dan verliest het zijn “aantrekkelijkheid.” Dan krijg je nooit meer iets te horen over sollicitatieactiviteiten, want dan blijft je medewerker gewoon waar deze is. En daarbij, een werkgever die zo zeker van zijn zaak is dat de buitendeur wagenwijd wordt opengezet, dat is toch een werkgever waar je zo lang mogelijk wil blijven? Voordat je gaat:    3/8/2018 Hoe krijg ik bij een zieke medewerker, ondanks privacyregels, wel de focus op reïntegratie?Read NowAls werkgever kan het voelen dat je met handen en voeten gebonden bent. Vanwege privacy lijkt het dat je eigenlijk al bij de ziekmelding niet met je medewerker mag bespreken wat hij of zij functioneel nog aan mogelijkheden bezit. Wettelijk gezien kan alleen de bedrijfsarts dergelijke mogelijkheden bepalen. Mocht je dus al met je medewerker uitgebreid de fysieke of mentale mogelijkheden hebben besproken en deze hebben vastgelegd voordat de bedrijfsarts in beeld is geweest, dan loop je dus het risico dat je in praktische zin in overtreding bent. Verzuimbegeleiding als spelletje Hints Het spelletje Hints is leuk om te spelen, daar niet van. Dat je geen woorden mag gebruiken en dat je dingen moet gaan uitbeelden. Hartstikke grappig natuurlijk en vooral leuk als er qua communicatie op deze manier veel mis gaat. Lachen. Maar wat minder lachen is, de vervelende werkelijkheid als het gaat om het niet mogen gebruiken van specifieke woorden als je te maken hebt met een zieke medewerker. Of dat je bepaalde zaken ogenschijnlijk gewoonweg officieel niet meer kunt bespreken met elkaar. Het gaat er allemaal om dat de privacy van de medewerker heel belangrijk is. Dat het dus verboden is om ergens vast te leggen wat de medische verzuimreden is. En dat je ook niks over de behandelingen en behandelaars mag gaan noteren. Doe je dat wel, dan loop je het risico dat je in overtreding bent. Een simpele zin in het dossier als “Medewerker is bij de huisarts geweest en heeft pijnstillers gekregen in verband met zijn verstuikte enkel” is op drie fronten verboden. En op zich vind ik ook zelf dat de focus van de verzuimbegeleiding niet moet liggen op de ziekte en de behandelingen. Dus ik kan ermee leven dat het niet mag. De focus moet liggen op de mogelijkheden en het benutten daarvan. Maar daar gaat het helaas dus ook vaak mis. Als ik met een medewerker wil gaan bespreken wat de medewerker ondanks de ziekte nog wél kan doen, dan mag ik dat niet vastleggen. Een vraag als “Wat zijn je benutbare mogelijkheden”, kan dan ook niet, want middels het antwoord daarop zou je weer kunnen herleiden wat er medisch gezien aan de hand is, en daardoor bemoei ik me met iets waar ik helemaal niks over mag zeggen. Het bepalen van de mogelijkheden bij ziekte. Ik laat hier in het filmpje hieronder graag nog even zien wat je bijvoorbeeld bij de ziekmelding alleen mag vragen. Of lees de infographic HIER. Dus dan maar niet meer praten over concrete reïntegratie met je zieke medewerker? Ziekmelding noteren, zes weken wachten, en dan alleen reageren op input van de bedrijfsarts? Ik roep nu een luidkeels: NEEEEEEE! En daar heb ik een paar hele belangrijke redenen voor: 1. Vroegtijdige benutten van mogelijkheden bevordert de reïntegratie. Het is zo belangrijk voor je werknemer dat er vroegtijdig mogelijkheden worden benut. Werken kan erg gezond zijn. Als je als werknemer door ziekte een tijd buitenspel staat heeft dat nadelige gevolgen voor je geestelijke en fysieke stimulans. Vroegtijdige interventies en vroegtijdige benutting heeft een hele positieve invloed op het vroegtijdig volledig kunnen terugkeren. De drempel om weer volledig terug te keren wordt alleen maar hoger als er meer tijd aan voorbij gegaan is.  2. Je zet een expert buitenspel! Als je als leidinggevende bij de ziekmelding al de touwtjes uit handen gaat geven wordt er een hele belangrijke expert buitenspel gezet. Een expert op het gebied van organiseren van werk. En met name de expert die weet wat er mogelijk is te organiseren binnen de eigen afdeling of eigen organisatie. Een duurbetaalde expert die niet zijn werk mag gaan doen. Eeuwig zonde! 3. Groot gevaar voor medicaliseren! En als je geen rol speelt aan het begin van de reïntegratie is het heel moeilijk om de je toegevoegde waarde weer te laten zien als er weer meer tijd overheen gegaan is. Jij, als voorvechter van de factor arbeid, moet meer moeite gaan doen gehoord te worden in een rumoer van medische experts en begeleiders. Je medewerker loopt risico in een medicaliserende situatie te zijn terecht gekomen als de factor arbeid te lang onderbelicht is geweest. En van medicaliseren valt moeilijk te genezen. 4. Je mist cruciale timing qua inzet van de bedrijfsarts. Mocht je bij de ziekmelding niks weten over de algemene oorzaak van verzuim, fysiek of mentaal, is het ook heel erg moeilijk om te bepalen of je werknemer wellicht vroegtijdig naar de bedrijfsarts moet laten gaan. In de regel gaat de medewerker in de 6e week van de ziekte naar de bedrijfsarts. Maar er zijn ook redenen om dit significant te vervroegen. Als je echter helemaal niks weet dan weet je dus ook niet of er een reden is om iemand bijvoorbeeld al in de tweede week naar de bedrijfsarts te laten gaan.  Hoe dan wel? Over het algemeen loop je dus ontzettend het risico dat er bij de meest cruciale en bepalende periode van de reïntegratie juist te weinig aandacht is voor daadwerkelijk reïntegreren. Dus de vraag is waar nog voor jou de ruimte aanwezig is om wel de juiste focus tot stand te brengen, ondanks de aanwezige obstakels. Gelukkig, er is ruimte om invloed te hebben: 1. Creëer de mogelijkheden-cultuur! Heel eerlijk? Dat gedoe met die privacy is helemaal niet erg als er gewoon een positieve mogelijkheden-cultuur aanwezig is binnen de organisatie. Dat je medewerkers positief ingesteld zijn en uiteraard gaan meedenken over de dingen die eventueel nog wel gedaan zouden kunnen worden qua eigen werk of desnoods qua ander werk binnen de eigen organisatie. Een ziekmeldingsgesprek is nooit het moment om reïntegratie-commitment af te dwingen. Dit is je droom-scenario: Je medewerker wil niet ziek zijn. Je medewerker doet er alles aan om tijdig weer goede stappen te maken. Bij de ziekmelding krijg je dit te horen: “Hallo, ik meld me ziek, helaas." “Ik ga je niet vertellen wat ik heb, maar ik ga je wel vertellen wanneer ik er weer denk te zijn.” “Daarbij ga ik je precies vertellen welke taken er moeten worden overgedragen.” “Ik denk dat het voor mij wel/niet nuttig kan zijn om vroegtijdig overleg te hebben met de bedrijfsarts.” “Ik heb ook nagedacht zelf over wat ik eventueel al wel thuis kan doen of zo mogelijk op een andere afdeling, allemaal in het kader om het terugkeren naar eigen werk zo voorspoedig mogelijk te laten verlopen.” Klinkt dit onwaarschijnlijk? Dan heb je nog veel werk te verrichten, maar onmogelijk is het absoluut niet. Er zijn zat mensen die dit gedrag weten te vertonen en commitment tonen voor werk en zich verantwoordelijk gedragen ten aanzien van de taken die gedaan moeten worden. Als ik ziek ben dan overleg ik met mijn klanten wat ik wel kan doen en zorg zelf voor oplossingen om de taken wel gedaan te krijgen, desnoods door iemand anders. Maar ja, ik ben geen werknemer, ik ben een ondernemer. Maar waarom zou een werknemer ook niet zo kunnen denken? Belangrijk in de arbeidsrelatie is dat er sprake is van een grote mate van duidelijkheid in je verwachtingen naar elkaar toe. Daarnaast moet er sprake zijn van een gezonde betrokkenheid in de arbeidsrelatie. Niet voor niets zijn “duidelijkheid” en “betrokkenheid” ook twee hele gezonde factoren die grote invloed hebben op de werknemerstevredenheid. Als er in de reguliere ontwikkel- en functioneringsgesprekken altijd als sprake is van duidelijkheid en betrokkenheid dan zul je zien dat dit doorwerkt als er sprake is van een ziekmeldingsgesprek. Er verandert namelijk niks in de arbeidsrelatie. Die blijft altijd bestaan en als je als werkgever en als werknemer hier ook goed van doordrongen bent, dan heb je al een hele sterke basis voor een juiste reïntegratie-focus. 2. “Welke taken moeten worden overgedragen?” Een mooie loophole in de vragen die je vanuit de privacy mag stellen is de vraag of er taken moeten worden overgedragen. Zonder dat je de oorzaak van verzuim weet kun je hiermee al wel enigszins vertalen wat de mogelijkheden van de zieke werknemer zijn. Als er wordt aangegeven dat niet alle taken hoeven worden overgedragen dan heb je een opening te pakken om je op te focussen, en om over na te denken waar je nog wat meer zou kunnen faciliteren. Je grootste fout is echter dat je de vraag nooit gaat stellen bij de ziekmelding. Je mist de enige kans om je medewerker legitiem een uitspraak te laten doen qua mogelijkheden op het gebied van de eigen taken. 3. Privacy biedt mogelijkheden Het klinkt misschien gek, maar door zeer strikt te zijn qua privacy biedt je veiligheid. Dat als er toch wat wordt verteld over de oorzaak van verzuim, dat de medewerker zeker weet dat de info daadwerkelijk nooit wordt vastgelegd. Door juist heel streng en duidelijk te zijn over wat er wel en niet wordt genoteerd creëer je dus meer ruimte voor een open en eerlijke relatie. Lang leve de privacy, dus! Kijk, privacy is erg belangrijk. Je moet altijd voorkomen dat je in dossiers medische dingen gaat noteren. Maar in de praktijk is het nog wel heel vaak zo dat een medewerker, gezien de goede vertrouwensband, toch wel gewoon openheid van zaken biedt. In dat geval moet je dus nooit dat vertrouwen gaan beschamen. Leg dus niks vast maar profiteer van de goede arbeidsrelatie. Je prioriteit Strikte privacyregels moeten nooit een smoes gaan worden om arbeid niet meer centraal te stellen. Wellicht moet je harder gaan werken om in het voortraject een gezonde mogelijkheden cultuur tot stand te brengen. Maar dat is iets wat altijd al hoog op je agenda zou moeten staan. Wel de juiste focus, maar hoe noteer ik dat? En wat nu als je medewerker heel open is en aangeeft vanuit zichzelf wat de fysieke en mentale mogelijkheden zijn? En wat als de focus dus op gezond reïntegreren ligt? Mag je dat noteren? Strikt gezien loop je het risico dat je hiermee in overtreding kunt zijn als je teveel details daarover noteert. Dus mijn standpunt is eigenlijk heel simpel: noteer geen details. De focus is er, dus het dossier volgt vanzelf. Je hebt in dit geval niet het dossier nodig om de juiste focus te krijgen. Noteer: “Werknemer heeft bij de ziekmelding aangegeven welke taken moeten worden overgedragen.” Hou het strikt op de antwoorden van de vragen die je bij de ziekmelding mag stellen. Koester de goede inzet van je medewerker en wacht met de conclusies in het dossier over de arbeidsmogelijkheden tot het moment dat jij de bedrijfsarts hebt laten aansluiten. En kom je er niet uit, neem anders even contact met mij op. Een eerste gesprek is altijd vrijblijvend. EDIT: Wellicht vraag je je af wat de overheid nu van deze aanbevelingen zou vinden? Is het in lijn met de beleidsregels? Het toeval is dat er ongeveer tegelijkertijd met dit artikel een memo verscheen met een uitleg. En de uitslag is.... KLIK   |
Archieven
Juli 2022
Categorieën
Alles
|
|
Alles van deze site Copyright Robait - Alex van der Meer
Robait staat ingeschreven bij de KvK onder "Robait2Work" en heeft als nummer: 66059704 | ||||||||||||||
