Hoe ga ik om met het eigen-regiemodel bij verzuim?

4 verzuim-vuistregels bij het eigen-regiemodel. In deze blog behandel ik het eigen-regiemodel bij verzuimbegeleiding. Zolang je de essentie van verzuimregie niet uit het oog verliest kan dit regiemodel voor jou als leidinggevende prima werken. Je hoeft je niet te gaan verdiepen in medische zaken en je zou eigenlijk niet eens zo gek veel anders hoeven te doen dan wat je normaal doet als leidinggevende. Ik geef je een aantal vuistregels waarmee je zelf makkelijk aan de slag kunt. Ook al heb je te maken met een complex verzuimdossier.

Als leidinggevende kan het voorkomen dat je, voor wat betreft ziekte van je medewerker, te maken hebt met het eigen-regiemodel. Dat je zelf dus verantwoordelijk bent voor de verzuimbegeleiding en dat je organisatie zelf regie heeft over de randvoorwaardelijke zaken die bij verzuim aan bod komen.

Interessant natuurlijk, maar wat wordt er dan concreet wel niet van je verwacht? Wat moet je dan allemaal kennen, kunnen en doen? En ook niet onbelangrijk, ben je met deze “extra taak” niet ongelooflijk veel tijd kwijt?

“Dit kan ik er niet allemaal bij doen!”

In de praktijk ben ik regelmatig de nodige frustratie tegengekomen op het moment dat de verantwoordelijkheid van de verzuimbegeleiding volledig bij de leidinggevenden wordt neergelegd. Want verzuim is complex, zo wordt mij steeds gemeld: Je hebt extra lastige regels, en je moet veel bespreken, vastleggen en bedenken met je medewerker wat er gedaan moet worden teneinde te voldoen aan de reïntegratie-inspanningsverplichting.

En dan moet je ook nog eens bedenken hoeveel verschillende scenario’s er wel niet zijn. Want geen langdurig ziektegeval is hetzelfde, en er zijn zoveel behandelingen en behandelaars, en dan heb je ook nog verzuimsystemen en een bedrijfsarts. Ga er maar aan staan! Die privacy-regels maken de boel ook niet eenvoudiger. Je mag niet eens noteren wat iemand heeft!
Moet ik daar de regie over voeren? Dat is gewoon een vak apart!

Verzuim is een vak apart?

Het is maar hoe je het bekijkt. Want wellicht is het spel van regels, richtlijnen en wetten rond verzuim wel heel erg ingewikkeld intussen, als leidinggevende moet het aan de andere kant wel makkelijk zijn om je bezig te houden met arbeid en met de arbeidsverhouding. Want dat laatste doe je elke dag al.​

---

En dan kom ik al snel op de essentie van goede verzuimregie. Want, verzuimregie zou helemaal geen verzuimregie moeten zijn. Tenminste… in de zin dat je je samen met de medewerker gaat richten op de ziekte, de behandelingen, de juiste interventies, en wat er medisch gezien voor nodig is om nog verder te herstellen. Je richt je op reïntegratie. En reïntegratie is niks anders dan benutten van arbeidsmogelijkheden.

VUISTREGEL 1 - Re-integratie gaat over arbeid en niet over ziekte.
Je houdt je dus bezig met het managen van de factor arbeid. Dat zou bekend moeten voorkomen.

Je richt je op de arbeidsverhouding, de rechten en plichten die daarbij horen, en je laat je goed door de Bedrijfsarts informeren of er benutbare mogelijkheden zijn waar je als leidinggevende adequaat op gaat reageren. Je bent een leidinggevende en je bent geen arts. Je hoeft dus ook geen verstand te hebben van ziekten en behandelingen.

Jouw kracht is met name invulling te gaan geven aan het omzetten van de genoemde benutbare mogelijkheden naar concrete arbeid. Je organiseert je een slag in de rondte om werk, of aangepast werk, bij jou op de afdeling, of desnoods elders, te realiseren. Alles ter bevordering van de reïntegratie.

VUISTREGEL 2 - Veel medisch verstand is een nadeel.

Er was eens een leidinggevende waar ik mee sprak die binnen zijn organisatie bekend stond als iemand die heel goed omging met zijn zieke medewerkers. Hij zat er als het ware bovenop. Ik besprak uitgebreid met hem een lopend dossier, zonder dat ik wilde weten wat deze medewerker precies had. Er was geen ontkomen aan echter. Ik kreeg alle behandelingen te horen waar de medewerker mee te maken had gehad. Alsof ik een medisch specialist sprak in plaats van een afdelingshoofd.

Ik werd even wat sarcastisch, en zei: “je hebt er veel verstand van.”
Hij begon te glunderen. “Ja, intussen wel!”

---

Mijn hoofd tolde van het hele medische verhaal en ik had moeite me zuiver te richten op de arbeidsmogelijkheden. Toen ik wat focus wist te creëren kwam ik tot de conclusie dat de medewerker al maanden stagneerde qua benutten van arbeidsmogelijkheden. Er had al veel meer progressie in moeten zitten op basis van de adviezen van de bedrijfsarts. Er was dus teveel gemedicaliseerd en er was te weinig praktisch een vertaalslag gemaakt naar benutbare mogelijkheden.

Dit kwam ook met name omdat de leidinggevende had verzuimd om de plichten te benadrukken. Werknemer was niet van plan eerst op een aangepaste werkplek te reïntegreren, hetgeen een verdere progressie wel had kunnen bespoedigen. De leidinggevende was er juist trots op dat de werknemer zo volhardend was te willen reïntegreren op de eigen werkplek. En dan mis je wel iets heel belangrijks...

VUISTREGEL 3 - Er is altijd nog sprake van een arbeidsverhouding.

Terugkeren na een vervelende ziekte of ongeval is lastig, dus je wil natuurlijk een goed werkgever zijn. Maar een grote fout zou zijn de arbeidsverhouding en de daarbij behorende verplichtingen overboord te gooien. Je kunt open, eerlijk en duidelijk zijn voor wat betreft de rechten en plichten van de arbeidsverhouding bij ziekte. En één ding is heel duidelijk, je zult er samen hard aan moeten werken om al de genoemde mogelijkheden zo volledig mogelijk te benutten.

Als je een goed werkgever bent stel je uiteraard altijd de arbeidsrelatie centraal, en daar horen over en weer rechten en plichten bij. Deze rechten en plichten geven altijd houvast en kunnen juist heel goed helpen en richting geven aan een lastige reïntegratie-casus. Indien een medewerker niet meewerkt aan reïntegratie dan kun je waarschuwingen gaan geven zelfs. Sterker nog, het is soms zelfs nodig om te sanctioneren.

LEES OOK:  VIER FOUTEN BIJ FREQUENT VERZUIM GESPREKKEN

VUISTREGEL 4 - Je bent een manager.

Een hele grote fout is om je dus ineens anders te gaan opstellen bij verzuim. Je bent niet aangenomen om een hulpverlener te zijn of een behandelingen-expert. Je bent aangenomen om de boel te gaan managen.

---

Ik zal een voorbeeld geven.

Een bedrijfsarts is een belangrijke persoon voor jou als het gaat om een reïntegratie-casus. Deze expert moet jou en je medewerker gaan adviseren over de mogelijkheden waar jij en je medewerker vervolgens een praktische invulling voor gaan bedenken.

Je ziet zo’n bedrijfsarts (BA) dus als een belangrijke adviseur die is ingehuurd voor je projectteam die verder bestaat uit jouw zieke medewerker, plus eventueel je P&O ondersteuning. De bedrijfsarts (BA) ga je dus niet zijn eigen gang laten gaan. Je betrekt deze persoon zoveel mogelijk bij de casus en bij jouw afdeling. Jij zorgt er dus voor dat de BA weet wat er speelt en wat voor werk er bij jou gedaan wordt. Je informeert de BA dus ook zoveel mogelijk voor een consult wat je aan reïntegratie-stappen hebt gezet en wat er al is besproken.

Je zorgt ervoor dat de BA goed op de hoogte is van wat er reilt en zeilt. Het beste advies krijg je als de adviseur zoveel mogelijk van de situatie weet.

Heel eerlijk verbaas ik me wel eens. Dan zie ik dat er geen vraagstelling wordt opgesteld voor de BA. En dan vraag ik me wel eens af. Je huurt een expert in voor advies, maar je verzuimt deze met info te voeren. Wat verwacht je dan van het advies? Laat je dan niet volledig de regie los? Je huurt toch ook geen dure consultant in zonder daar zelf verder contact mee te hebben?

Zo zijn er meerdere experts die je kunt betrekken bij de casus. Je P&O afdeling, bijvoorbeeld, is in staat je te adviseren over wat je wel en niet mag noteren in het dossier en hoe je het beste een vraagstelling kunt opstellen voor de bedrijfsarts zonder de privacy-wetgeving te overtreden. Of je schakelt ze in als er sprake is van mogelijk waarschuwen en sanctioneren. Kortom: managen. Niks anders dan wat je al gewend bent.

Business as usual

Voor mij is het duidelijk dat eigen-regie jouw werk als leidinggevende niet hoeft te veranderen. Zolang je je eigen spoor maar blijft volgen. En voor het geval je bang bent te ontsporen, of dat je gevoel je aangeeft dat het spoor dood lijkt te lopen, dan is het altijd fijn om even te kunnen sparren. Dat kan wellicht met iemand van jouw eigen organisatie, maar als je behoefte hebt aan een echte outsider, dan mag je contact met mij opnemen. Als het goed is geef ik je advies die jou bij jouw core-business doet blijven.

Vond je dit artikel leuk of nuttig, deel dit dan met je vrienden, ze zullen het vast waarderen.