Banen voor het leven sterven langzaam maar zeker uit en werk wordt steeds flexibeler. Het aantal banen dat iemand tegenwoordig in zijn leven heeft is vele malen hoger dan vroeger, en de banen die studenten die nu opgeleid worden straks krijgen bestaan nog niet. Veranderingen gaan razendsnel, en organisaties gaan daarin mee. Wat betekent dat voor werknemers en werkgevers?

Managementgoeroes willen werknemers een paar dingen laten geloven:

• Je kunt alles worden wat je wilt, en dat heb je zelf in de hand
• Flexibiliteit is vrijheid blijheid
  
  

Wat ze dus heel slim doen, is onzekerheden als kansen bestempelen. Je baan kwijt? Dat biedt je de kans om iets anders te gaan doen. Impliciet zeggen ze daarmee: als je geen succes hebt, is dat helemaal je eigen schuld. Een nogal eenzijdig beeld van de werkelijkheid.

Vanuit het perspectief van de organisaties schetsen de goeroes een al even prachtig beeld:

• Je moet als organisatie voortdurend veranderen (stilstaan is achteruitgaan)
• Flexibiliteit is vrijheid blijheid
  ​

Ook hier zijn onzekerheden kansen. Voor werkgevers, die met werknemers kunnen schuiven alsof het puzzelstukjes zijn, om vooral maar in beweging te kunnen blijven. Waar minder aandacht voor is, is dat al die veranderingen een organisatie ook het gevoel kunnen geven de controle kwijt te zijn. Als je als werkgever medewerkers geen zekerheid kunt bieden, hoe hou je ze dan vast? Hoe kom je aan goede nieuwe arbeidskrachten? En wat doet het met de productiviteit en het welzijn van je vaste kern aan medewerkers om in een organisatie met een voortdurend wisselend medewerkersbestand te werken?

One night stands en seriële monogamie

Een vergelijking dringt zich op: de wereld van werk gaat steeds meer lijken op die van relaties.
​
Was vroeger het huwelijk voor het leven de norm, tegenwoordig zien de liefdesrelaties die mensen met elkaar aangaan er heel anders uit: veel mensen hebben in plaats van die ene lange relatie meerdere relaties, die vluchtiger en vooral ook anders zijn. [1] Monogamie heeft plaatsgemaakt voor one night stands en seriële monogamie.

Zijn relaties en de kwaliteit daarvan daarom minder belangrijk geworden? Nee, maar wel ingewikkelder. De wens van mensen om zich met elkaar te verbinden wordt er niet anders van: verbondenheid is niet voor niets een van onze universele psychologische basisbehoeften autonomie, verbondenheid en competentie. [2]

Wie in een slechte relatie zit merkt al snel hoeveel invloed dat op de andere aspecten van zijn leven heeft. En wie een vechtscheiding achter de rug heeft weet hoe moeilijk het kan zijn om de moed en het vertrouwen die nodig zijn is te verzamelen voor een volgende relatie.

De kwaliteit van onze relaties is dus bepalend voor de kwaliteit van ons leven, hoe stevig we in onze schoenen staan en hoe goed we in staat zijn volgende, betekenisvolle relaties aan te gaan. Dat geldt zowel voor onze liefdesrelaties als voor onze werkrelaties.

Doorlopende loopbaanontwikkeling in plaats van iets voor “erbij”

Net als bijvoorbeeld in een huwelijk doorlopen werkrelaties vaak een aantal stadia:

Loopbaanontwikkeling speelt steeds meer een sleutelrol in de kwaliteit van die werkrelaties. Nu verdwijnt het in de praktijk vaak snel uit beeld nadat iemand is aangenomen, en wordt vaak pas weer een item als het einde van de baan in zicht komt.

De vluchtigheid van de huidige relaties en de snelle veranderingen van deze tijd vragen om een andere aanpak van loopbaanontwikkeling, voor zowel werkgevers als werknemers. Investeren in doorlopende aandacht voor  loopbaanontwikkeling is belangrijk. Voor de werknemer, om inzetbaar te blijven en met de onzekerheden van deze tijd om te kunnen gaan, maar ook voor de werkgevers die ondernemende medewerkers nodig heeft. Niet als iets erbij, maar als integraal onderdeel van het werk.

Dit artikel geeft een voorproefje van hoe je dat kunt doen, en wat het oplevert.

Ben je er klaar voor?
​
Dan neem ik je mee op een korte rondleiding door de verschillende stadia van de werkrelatie.

Werkgevers vertonen hetzelfde gedrag en steken enorm veel tijd en energie in werving en selectie van de perfecte kandidaat. Maar hoe vind je die? Net als een dating-app die alleen maar zoekt naar zoveel mogelijk overeenkomsten tussen beide partners zoeken ook bedrijven nog te veel naar de ware: een exacte match gebaseerd op hoge eisen en overeenkomsten in plaats van een duurzame klik.
​
Gevolg: het komt nogal eens voor dat een van beide partners een tijdje na de speeddate (het sollicitatiegesprek) ontdekt dat er is gewed op de kandidaat op het verkeerde paard. Of in de woorden van Rob Baker van Tailored Thinking: de magische eenhoorn, een niet-bestaand fabeldier. [3]

Wat je als werkgever ook kunt doen is je minder richten op perfecte eigenschappen, en meer op gezamenlijke waarden. En daarnaast energie steken in elkaar eerst beter leren kennen voor je een arbeidscontract aangaat. Bijvoorbeeld door medewerkers uit je team bij de selectie te betrekken en de potentiële kandidaat als onderdeel van het wervingsproces een praktijkopdracht in de organisatie te laten doen.
​
Een organisatie die goede ervaringen met dat laatste heeft is Basecamp. Jason Fried, CEO van dat softwarebedrijf Basecamp, heeft weinig belangstelling voor CV’s. Die zeggen niets over wat iemand echt kan. Of een sollicitant aan Harvard heeft gestudeerd interesseert hem niet. Een voorbeeldproject van bijvoorbeeld een week, waarin de kandidaat een echte klus voor de organisatie doet (en daar bovendien voor betaald wordt), wel. [4] Tijdrovend en kostbaar? Ja, maar niet zo prijzig als de vijf jaarsalarissen die het aannemen van de verkeerde kandidaat je kunnen kosten. [5]

​De handtekeningen zijn gezet, en nu begint wat in veel relaties de leukste fase is: de huwelijksreis en wittebroodsweken, beter bekend als de inwerk- en aanloopperiode. Het bouwen aan de relatie begint nu pas echt. De verliefdheid geeft vleugels, en het voelt alsof je de hele wereld aankunt. En dat is maar goed ook, want elkaar aftasten en goed leren kennen kost veel energie. Je moet aan elkaar wennen, en het is best spannend om jezelf bloot te geven. En je moet leren rekening met elkaar te houden, en je hier en daar aan de ander aanpassen, zonder daarbij je eigen identiteit te verliezen. Hoeveel ruimte geven en gunnen jullie elkaar?

Verhalen over werknemers die al snel weinig meer terugzien van de beloften die tijdens de werving zijn gedaan zijn er helaas legio. Een verse werknemer die voorzichtig initiatief probeert te tonen en voor de derde keer te horen krijgt dat “wij dingen hier niet zo doen,” of “Heel leuk, maar daar is nu geen tijd voor,” houdt vanzelf zijn mond. Het vacatureprofiel beschreef hem nog als Superman, maar die missie wordt al snel in de kiem gesmoord, en dus laat Clark Kent zijn gekleurde cape voortaan verstoffen in de onderste bureaula.
​
Het omgekeerde komt ook voor. Clark Kent blijkt helemaal geen superman of wil niet vliegen. Hoe vervelend is het als werkgever om veel te investeren in het inwerken van nieuwe krachten, die de beloften vervolgens niet waarmaken of als ze eenmaal goed ingewerkt zijn vertrekken en de nieuwe vaardigheden meenemen naar een concurrent?

​Bij schoenleverancier Zappos hebben ze daar wat op gevonden. En het werkt al een poosje. Al meer dan een decennium bieden ze hun nieuwste rekruten niet alleen een uitgebreid inwerkprogramma, waarin ze zowel de inhoud van het werk als hun collega’s en de bedrijfscultuur goed leren kennen, maar ook gelijk een vertrekpremie. Iedere nieuweling krijgt een week na de start van de inwerkperiode “the offer”: als je nu ontslag neemt, geven we je geld, en niet zo’n beetje ook. Een aanbod dat elke werknemer aan het denken zet, en je als werkgever al snel duidelijkheid geeft of wat werknemer en organisatie willen wel bij elkaar past. [6]

Maar er zijn meer manieren om elkaar goed te leren kennen en een duurzame band te creëren tussen werknemer en werkgever. Bijvoorbeeld door ruimte te maken in het inwerkprogramma voor meer dan alleen het aanleren van taken en vaardigheden. Niets is zo dodelijk voor de bevlogenheid van een nieuwe werknemer als teruggefloten worden omdat je niet ‘’in de mal’’ past. Een nieuwe omgeving is spannend. We hebben dan ook al snel de neiging om ons aan te passen. Met als gevolg dat werkgever en werknemer elkaar het beste van zichzelf onthouden. En dat blijvend toneelspelen, niet jezelf kunnen zijn, leidt tot werkstress.

​Wie ben je op je best?

Bij Wipro, een ICT-bedrijf in India, deden ze daarom een “best selves intervention.” [7] Als onderdeel van het inwerkprogramma kregen nieuwe medewerkers de vraag om na te denken over de volgende vraag: wie ben je als je op je best bent? Vervolgens deelden ze een een concreet voorbeeld, uit hun werk- of thuissituatie, waarin ze een unieke eigenschap van hun “beste zelf” hadden laten zien. Spannend? Zeker. Maar meer dan een ijsbreker.
​
Hoe beter collega’s elkaars beste eigenschappen kennen, hoe makkelijker het voor een werknemer is om zichzelf te zijn op haar werk en haar talenten ook daadwerkelijk in te zetten. Bij Wipro leidde dat ertoe dat werknemers het beginnersenthousiasme niet verloren, beter samenwerkten, creatiever en productiever waren, en langer bij de organisatie bleven. En hoewel in het begin spannend, werkte het stressverlagend. Niet onbelangrijk, als je bedenkt dat in ons land in 2017 de verzuimkosten van organisaties wegens werkstress 2,8 miljard euro bedroegen. [8]

We gaan verder. Als je geluk hebt is de eerste verliefdheid overgegaan in liefde, maar hoe voorkomen jullie dat je de liefde kwijt raakt? Soms raak je op elkaar uitgekeken of groei je uit elkaar. Niet voor niets stranden er veel huwelijken na een aantal jaar. Lukt het jullie die hobbel te nemen, dan kun je weer een tijdje met elkaar voort. Een cyclus die zich soms meerdere malen herhaalt, soms binnen een relatie, soms in opeenvolgende relaties.
​
Ook in banen zie je dat verschijnsel: na de intensieve eerste fase samen valt alles steeds meer op zijn plek. Veel dingen die eerder nieuw voor de werknemer waren, en dus spannend, heeft hij al eens gedaan. Hij kent het klappen van de zweep en de gebruiksaanwijzingen van collega’s, manager en klanten. Het werk kost minder energie, en dat geeft rust, maar maakt het soms wel saai. Alles is routine en vanzelfsprekend, en waarom zou je nog zoveel moeite doen? Hoe blijf je elkaar uitdagen?

Dit is de fase waarin het gras aan de overkant steeds groener kleurt voor de werknemer die zich afvraagt of dit nu alles is. De fase waarin je als werkgever als je pech hebt geconfronteerd wordt met een medewerker die niet meer bevlogen is, en allergisch voor de kleinste verandering lijkt. Lijkt – want niets is minder waar. En dat is een probleem, maar ook een kans (met het risico dat ik nu ook als een goeroe begin te klinken). In Nederland is maar 12% van de werknemers bevlogen, blijkt uit onderzoek. [9] 75% is dat niet, en 13% is helemaal afgehaakt. Een kostbaar probleem, want organisaties met veel bevlogen medewerkers hebben een veel lager verzuimpercentage, een veel lager medewerkerverloop (soms wel de helft lager), zijn productiever, winstgevender en hebben meer tevreden klanten.

Spoiler: mensen houden wel van verandering

Dat mensen niet van verandering houden is een mythe, zegt Dan Cable, organisatiepsycholoog. We zijn er zelfs heel goed in. De weerstand tegen veranderen die je toch vaak ziet heeft een reden. Een gebrek aan bevlogenheid is geen systeemfout maar een nuttige eigenschap. Het is de manier waarop ons lichaam het signaal geeft dat ons potentieel verspild wordt. We zijn niet gebouwd voor (te veel) routine en herhaling, maar om te verkennen en ons te blijven ontwikkelen – ook wel ons zoeksysteem genoemd. Dat maakt ons gedreven, gemotiveerd, nieuwsgierig en creatief. Maar de manier waarop we onze organisaties hebben ingericht deactiveert ons zoeksysteem juist. En dat komt door angst. [7]
​
Cable: “Fear is kryptonite to the seeking system.” De bekende zwakke plek van Superman, en zoals we zagen had die het al niet makkelijk. Door te veel controle opgewekte angst om afgerekend te worden op fouten, die leidt tot aangeleerde hulpeloosheid, die weer tot meer controle leidt, en zo is de negatieve vicieuze cirkel rond. Zowel werknemers als managers kunnen er last van hebben.

Iedereen weet inmiddels wel hoe belangrijk een cultuur is die de veiligheid biedt om risico’s te nemen, fouten te maken en ervan te leren. Gericht op ontwikkeling dus en veel minder op controle. Mensen hebben ruimte en vertrouwen nodig. Waar zo’n organisatiecultuur ontbreekt ontstaan bijvoorbeeld medische missers, omdat verpleegkundigen artsen, die hoger in de hiërarchie staan, niet tegen te durven spreken. Maar hoe kom je aan zo’n veilige, ontwikkelingsgerichte cultuur?

Ongestructureerde tijd en innovatietraining

Bij Intuit hebben ze daar iets op bedacht: 10% van de werktijd van iedere medewerker is gereserveerd voor “unstructured time”: ongestructureerde tijd. Tijd die werknemers naar eigen inzicht mogen besteden. Om aan eigen of teamideeën te werken bijvoorbeeld. Denk je nu: maar dat is toch helemaal niet nieuw? Klopt. De 20% tijd van Google is misschien wel het beste bekend, en Google had het weer van 3M waar ze het al in de jaren 70 bedachten. De 20% tijd van Google (en veel andere bedrijven) werd echter minder aantrekkelijk toen bleek dat medewerkers er in hun drukke werkschema helemaal geen tijd voor hadden, en er dus alleen maar overwerk bij kregen.

Intuit pakt het anders aan. De ongestructureerde tijd is vast onderdeel van de werkuren, dus geen overwerk. En omdat al snel bleek dat niet alle medewerkers goed wisten wat ze met die vrijheid moesten, organiseert het bedrijf daarnaast innovatietrainingen en innovatiedagen om ze op weg te helpen.  [10]

Jobcrafting

Ongestructureerde tijd faciliteren is één route. Je kunt ook meer autonomie geven in het uitvoeren van bestaande taken door jobcrafting door werknemers te stimuleren en ondersteunen. Bij jobcrafting maken werknemers hun baan zelf passend aan wie ze zijn, wat ze kunnen en wat ze willen. Ze experimenteren met kleine aanpassingen in hun taken (bijvoorbeeld hoe en waar ze dingen doen) en relaties of sleutelen aan hun vaardigheden, welzijn en de betekenis van hun werk.

​Jobcrafting is een eigen initiatief van werknemers, en sommige mensen doen het (soms onbewust) al. Maar ondersteun je het als werkgever dan heb je een krachtig ontwikkelinstrument in handen dat aangeleerde hulpeloosheid doorbreekt en wonderen doet voor de productiviteit, creativiteit en het welzijn van je werknemers. Zonder dat er een grote reorganisatie of investering voor nodig is. In de Engelse gemeente Leeds doen ze het inmiddels volop. Andy Dodman, Chief People Officer van Leeds: “jobcrafting can play a part in creating an expectation that change can and should come from employees themselves doing something different or working in different ways.” [11]
​

Het maakt namelijk nogal uit hoe je uit elkaar gaat. Vroeger gebeurde het veel. Huishoudens waarin de man de enige kostwinner was. Na een scheiding stond de vrouw voor de moeilijke opgave om opnieuw te beginnen. Zonder inkomen, en vaak met verouderde kwalificaties en ervaring. Volkomen afhankelijk gemaakt door de situatie. Veel werknemers die zich zeker voelen in de luwte van hun vaste baan lopen net zo’n groot risico. Wanneer ze voor het laatst hebben gesolliciteerd kunnen ze zich niet herinneren, en aan LinkedIn “doen ze niet echt.”

Vechtscheiding

Als hun baan wegvalt moeten ze van voren af aan beginnen op een steeds sneller veranderende arbeidsmarkt die niet op ze lijkt te wachten. Weggaan voelt voor velen niet als reële optie. Niet voor niets voelen sommige werknemers zich gevangen in hun baan, al doet een gedwongen afscheid toch veel pijn, bij zowel werkgever als werknemer. Als er veel op het spel staat, belanden jullie voor je het weet in een bittere vechtscheiding. Daar wordt niemand beter van.

Identiteit was vroeger sterk verbonden met een plek, en werk voelde als een permanent tweede huis. Dat bestaat tegenwoordig steeds minder. Ervoor in de plaats is ongeworteldheid gekomen. Een groep mensen die daar al langer ervaring mee heeft zijn mensen die extreem mobiele carrière hebben, zoals bijvoorbeeld diplomaten die telkens in andere landen werken. Onderzoekers hebben gekeken hoe deze mensen omgaan met alle onzekerheid. En wat blijkt?

“Portable self”

In plaats van zich te verbinden met een plek, creëren ze een “portable self’’ dat ze houvast biedt: een identiteit die ze altijd bij zich dragen, die niet verankerd is aan één organisatie. Dat zelf of ik bestaat uit persoonlijke en professionele onderdelen: begrip van hun eigen identiteit in relatie tot anderen, motieven en vaardigheden die ze in de loop van de tijd in verschillende rollen en organisaties (en andere levensdomeinen dan werk) kunnen inzetten. Ze bouwen bovendien een netwerk op dat ze mee kunnen nemen, zodat ze niet telkens helemaal opnieuw hoeven te beginnen. [12]

Werknemers met portable selves zijn zelfverzekerder. Ze gebruiken hun baan om meer vaardigheden op te doen, en kijken tegelijkertijd buiten de muren van het bedrijf.  Omdat ze hun netwerk verbreden en onderhouden bouwen ze duurzame relaties op met andere mensen die langer houdbaar zijn dan hun dienstverband bij het bedrijf. Ze hebben zelf de touwtjes van hun loopbaan stevig in handen en weten dat ze altijd weer weg kunnen.
​
Als werkgever kun je medewerkers daarin ondersteunen met de in de vorige paragrafen genoemde instrumenten, en het levert je ook veel op. Je wordt een meer aantrekkelijke werkgever, je krijgt hardwerkende, bevlogen medewerkers die zich blijven ontwikkelen en nieuwe kennis en vaardigheden inzetten in je bedrijf. Ook voorkom je hoge outplacement- en juridische kosten, en bovendien blijven werknemers die met een positief gevoel vertrekken ambassadeurs voor je organisatie. Niet onbelangrijk in een tijd waarin organisaties steeds minder geïsoleerd en steeds meer in netwerken opereren.

Hoewel de voorbeelden van over de hele wereld komen is dit geen ver van je bed show. Leven Lang Ontwikkelen (LLO) staat niet voor niets in de belangstelling. Op 1 oktober 2020 bracht de SER het onderzoek Eigen regie op loopbaan en ontwikkeling uit. Onder eigen regie verstaat de SER “zelf het stuur in handen nemen, keuzes maken en tot actie komen. Het stelt mensen in staat om hun loopbaan en ontwikkeling vorm te geven zoals zij dat graag willen.” [13]
​
Hopelijk heeft dit artikel je zoeksysteem geactiveerd en daagt het je uit om het avontuur aan te gaan. Want dat kan ook dichter bij huis, gewoon hier in Nederland. Vraag je je af waar je moet beginnen en hoe je zorgt dat het je niet boven het hoofd groeit? Lees dan nog heel even door.

Samen bieden we Werkkracht Loopbaanontwikkeling aan: een pakket van instrumenten dat werkgevers en werknemers ondersteunt om de krachten te bundelen en loopbaanbegeleiding tot een doorlopend onderdeel in alle fasen van het dienstverband te maken. Dat biedt voordelen voor medewerkers én voor de organisatie.

​Wij zijn geen goeroes, en geloven meer in stapsgewijze veranderingen dan in grote ontregelende reorganisaties. Voor lopen-op-gloeiende-kolen-sessies moet je ergens anders zijn.

Wil je zo snel mogelijk aan de slag met oplossingen die aansluiten bij je medewerkers en organisatie én makkelijk in te passen zijn in de dagelijkse praktijk? Neem dan contact met ons op. We gaan graag met je in gesprek over Werkkracht Loopbaanontwikkeling.

Ga de uitdaging aan voor jezelf en voor je medewerkers, en kies voor Werkkracht Loopbaanbegeleiding. Iedereen verdient een fijne loopbaan.
​

Eindnoten
[1] Disclaimer: waar huwelijk staat mag ook geregistreerd partnerschap of samenleefcontract of gewoon ‘’hokken’’ worden gelezen. Het contract voor onbepaalde tijd is immers allang niet meer de norm.

[2] Meer over psychologische basisbehoeften: Edward L. Deci en Richard M. Ryan. (2016). Self-Determination Theory (2016)

[3] Rob Baker (Tailored Thinking) . (2018). Attracting amazing humans and keeping them happy – 5 tips https://tailoredthinking.co.uk/blog/2018/6/25/how-to-attract-and-motivate-amazing-humans-to-your-company (2018/06/25)

[4] Shana Lebowitz. (2019). A tech CEO explains why he ‘throws résumés out the door’ — but places huge value on the cover letter, artikel Business Insider (2019/06/27)) https://www.businessinsider.nl/basecamp-ceo-jason-fried-doesnt-care-about-credentials-2017-7?international=true&r=US
​
[5] Idem als 3: “The cost of hiring the wrong person is massive. It’s around five times their annual salary.”

[6] Bill Taylor. (2008). Why Zappos pays new employees to quit – and you should too, artikel Harvard Business Review (2008/05/19) https://hbr.org/2008/05/why-zappos-pays-new-employees

[7] Cable, Daniel M. (2018) . Alive at Work

[8] Cijfers uit factsheet week van de werkstress 2019, Monitor arbeid TNO (2019). https://www.monitorarbeid.tno.nl/dynamics/modules/SPUB0102/view.php?pub_Id=100631&att_Id=4911
​
[9] Gallup. (2017). State of the Global Workplace 2017 https://www.gallup.com/workplace/238079/state-global-workplace-2017.aspx
​
[10] Olivia Chang. (2016). This Intuit executive explains why all its employees have ‘10% unstructured time’., artikel Business Insider (2016/04/11). https://www.businessinsider.com.au/this-intuit-executive-explains-why-all-its-employees-have-10-unstructured-time-2016-4
​
[11] Baker, Rob. (2020). Perzonalization at work.

[12] Petriglieri, Gianpiero. (2017). The Portable Leader Is the New “Organization Man” – artikel in Harvard Business Review (2017/08/10) https://hbr.org/2017/08/the-portable-leader-is-the-new-organization-man en Petriglieri, Gianpiero & Petriglieri, Jennifer & Wood, Jack. (2017). Fast Tracks and Inner Journeys: Crafting Portable Selves for Contemporary Careers. Administrative Science Quarterly. 63. 000183921772093. 10.1177/0001839217720930

[13] SER. Eigen regie op loopbaan. (2020). https://publicaties.ser.nl/eigen_regie_op_loopbaan_en_ontwikkeling/cover
​

Werken vanuit het individu kan je als werkgever heel veel opleveren. Ons zoontje reageert onder druk rustig en komt ineens met creatieve oplossingen. Wat zou het fijn zijn als al je werknemers deze rust en dat vertrouwen ook kunnen ontwikkelen. Dat is namelijk lang niet altijd het geval. Kijk maar eens naar je medewerkers. Hoeveel hebben er al niet thuis gezeten met spanningsklachten? Hoe vaak voer je al niet een gesprek over de invloed van privé-spanning op optimaal functioneren? En heb je je wel eens afgevraagd waarom het blijkbaar nodig is dat er zoiets als een outplacementtraject bestaat? Het is zo normaal als gesneden brood, maar het is een resultaat van iets waar je toch als leidinggevende meer grip op had willen hebben. Als een dienstverband uitzichtloos is geworden dan heb je toch ergens een verkeerde afslag genomen?

Bij voorkeur ben je escalatie voor, en wil je met je werknemers aan de slag om ze sterker te maken. Uiteraard wil je ook voorkomen dat mensen die niet goed op hun plek zitten te lang blijven zitten. Daar heeft namelijk ook de werknemer geen baat bij.

Je gaat dus werken aan de ‘ik’ van de werknemer. Een goede manier is meer aandacht voor persoonlijke ontwikkeling. Dat staat buiten kijf, uiteraard. Wat echter de focus is waar jij als werkgever ook de vruchten van gaat plukken, is het effect daarvan op de invulling en het resultaat van de functie, en misschien zelfs daarna. 

We spreken dus van de kracht van duurzame loopbaanontwikkeling. Laten we dit vanaf nu Werkkracht Loopbaanontwikkeling noemen.
​

We onderscheiden twee verschillende fases in duurzame loopbaanontwikkeling. In de eerste fase van loopbaanontwikkeling werk je met je werknemer aan de ontwikkeling van de eigen functie zodat die beter aansluit bij de persoon. Stel niet de vraag hoe de werknemer beter zou kunnen gaan functioneren, maar stel de vraag hoe het werk beter te vormen is naar het individu. Niet iedereen vult de functie hetzelfde in, en binnen een functieomschrijving is er altijd ruimte om een eigen draai aan het geheel te geven. Het benutten van die ruimte draagt in positieve zin bij aan de resultaten van de werknemer. ​

Belangen kunnen uit elkaar gaan lopen, dan valt het te overwegen om een andere weg in te slaan. Werkkracht loopbaanontwikkeling biedt vroegtijdig inzicht over de langere termijn aansluiting tussen werknemer en bedrijf. Soms is de conclusie dat de ‘fit’ er op een gegeven ogenblik niet meer zal zijn. Dan is het in beider belang om fase B in in te gaan in de Werkkracht Loopbaanontwikkeling. Dan ga je werken aan een sterke ‘ik’ van de werknemer op het gebied van een toekomst elders. 

Heb jij het lef om tijdig fase B in te gaan?

Tijdens een dienstverband is het niet erg om wel te weten dat je als persoon niet geheel binnen de organisatie past, maar het helpt je wel tevreden, rustig en sterk te houden als je in staat bent sterker te worden als ‘ik’. Dat je weet dat als individu dat je krachtiger aan het worden bent om als de keuze zich ooit voordoet in staat te zijn een nieuwe functie elders te aanvaarden. Sterker worden als individu om zo nodig een nieuwe stap aan te durven en te kunnen biedt dus rust en zelfvertrouwen. Je hoeft dan als werkgever helemaal niet bang te zijn voor escalatie, en je weet dat je werknemer zonder verdere angst zijn werk kan uitvoeren. Angst over de toekomst of om je baan te verliezen beïnvloedt uiteraard het functioneren. Door iets aan die angst te doen geeft je werknemer ruimte om goed werk te doen. Wellicht zelfs beter werk dan ooit.

Werkkracht Loopbaanontwikkeling - Hoe dan?

Werkkracht Loopbaanontwikkeling is prima te combineren met de normale gespreksvoering met de medewerker. Allereerst heb je het besef nodig dat de specifieke focus van toegevoegde waarde is. Dat je er overbodig ziekteverzuim of spanningen op de werkvloer ermee kunt voorkomen. In praktische zin valt het te integreren met je functioneringsgesprekken.

Tot slot - Samen sta je sterker. 

In het programma Werkkracht Loopbaanontwikkeling komen de kennis en ervaring van Ontwikkelbrigade en Robait samen. Alex van der Meer (Robait) is coach en adviseur op het gebied van loopbaanbegeleiding en gespecialiseerd in outplacement, tweede spoortrajecten, en verzuim-casemanagement. Trudy Boeré (Ontwikkelbrigade) is coach en adviseur werk en autonomie, en houdt zich vooral bezig met jobcrafting voor werknemers en laat managers en HR zien hoe ze medewerkers hierin kunnen ondersteunen. 

Samen bieden we Werkkracht Loopbaanontwikkeling aan: een pakket van instrumenten dat werkgevers en werknemers ondersteunt om de krachten te bundelen en loopbaanbegeleiding tot een doorlopend onderdeel in alle fasen van het dienstverband te maken. Dat biedt voordelen voor medewerkers én voor de organisatie.
Wij zijn geen goeroes, en geloven meer in stapsgewijze veranderingen dan in grote ontregelende reorganisaties. Voor lopen-op-gloeiende-kolen-sessies moet je ergens anders zijn.
​
Wil je zo snel mogelijk aan de slag met oplossingen die aansluiten bij je medewerkers en organisatie én makkelijk in te passen zijn in de dagelijkse praktijk? Neem dan contact met ons op. We gaan graag met je in gesprek over Werkkracht Loopbaanontwikkeling. Ga de uitdaging aan voor jezelf en voor je medewerkers, en kies voor Werkkracht Loopbaanbegeleiding. Iedereen verdient een fijne loopbaan.
​