Durf jij ook het dak op te gaan? Lees meer over ambitie, creativiteit & loopbaanontwikkeling:  
0 Kommentare
 Werken vanuit het individu kan als werkgever of als leidinggevende heel veel opleveren. Wat zou het fijn zijn als al je je werknemers rust en vertrouwen kunt bieden. Dat is lang niet zo vanzelfsprekend. Hoeveel werknemers hebben er al niet thuis gezeten met spanningsklachten, en hoe vaak voer je al niet een gesprek over de privé-spanning die leeft om optimaal te kunnen functioneren?  Sinds een paar weken is mijn zoontje naar school. Hij is in juli vier geworden en hij was er “echt aan toe”. Op moment van schrijven zitten we in de derde week, en er is me al één ding opgevallen. Hij is op bepaalde momenten rustiger geworden. Gisteravond zaten we aan tafel te eten, na wederom een intensieve dag. Zijn jongere zusje was onrustig, want ze had amper een slaapje gehad tussen de middag. Ze was moe en snel geprikkeld. Wat ik zo knap vond was dat hij niet meeging in die onrust, waartoe hij normaal gezien wel de neiging heeft, vooral aan het begin van de avond. Nee, hij kwam met leuke - vooralsnog niet werkbare - ideeën om zijn zusje wat te troosten, en hij ging bij haar staan, en ze hielden elkaar even stevig vast. Prachtig niet? Maar wat dat dit met Werkkracht Loopbaanontwikkeling te maken heeft? Nog even geduld, ik kom daar zeker nog op... Nu kan het zijn dat mijn zoontje tevreden was door het briljant lekkere eten van die avond, gemaakt door yours truly, maar het kan ook zijn dat hij gewoon ook lekker in zijn vel zit. Hij gaat gewoon al vier volledige dagen naar school, het lijkt hem erg goed te doen. Hier zijn we blij om. We hebben lang nagedacht over waar hij naartoe zou gaan. Vooralsnog hebben we niet gekozen voor de makkelijke weg. Hij gaat naar een dorp verderop naar school in plaats van de school op een kilometer afstand. In praktische zin worden de komende jaren wat zwaar voor ons, omdat de gastouder hem niet kan ophalen om 14.00 uur, als de school is afgelopen. We zullen dus op onze drukke werkdagen even voor taxi moeten spelen, een ongemak dat we graag op de koop toenemen, omdat we denken de juiste school voor hem te hebben gekozen. Een plek waar hij zich op zijn manier kan ontwikkelen, waar hij gewoonweg ook zichzelf en gelukkig kan zijn. Een plek om je te ontwikkelen, komt je dat al wat bekend voor? Waarom is het voor hem de juiste school? De missie van deze school is namelijk als volgt: "Op deze school nemen we kinderen mee op reis naar een gewaardeerde, zelfverzekerde en talentvolle ‘ik’. We geven ieder kind daarbij de ruimte en structuur om nieuwsgierig te blijven, zich te verwonderen en nieuwe dingen te blijven ontdekken over zichzelf, de ander en de wereld om hen heen. Wij zorgen ervoor dat leren boeit.”  In praktische zin heeft deze school het leerstofklassensysteem losgelaten, het systeem waarbij kinderen worden gegroepeerd op basis van hun leeftijd en op een uniforme manier worden benaderd. Wat me erg aanspreekt is dat er op deze school gestreefd wordt naar een gewaardeerde, zelfverzekerde en talentvolle “ik”. Dat er vervolgens ook gepresteerd gaat worden, lijkt dan buiten kijf te staan. Met een sterke “ik” weet je meer te bereiken dan wanneer je in een keurslijf wordt gestopt. Regelmatig denk ik terug naar de tijd dat ik nog op de - toen - lagere school zat. Als ik mijn klassikaal opgelegde lesje af had, dan mocht ik wat gaan lezen in een hoekje, geïsoleerd van de rest van de klas. Los van het feit dat ik veel gelezen heb, voelde ik me wel alleen. Ik vraag me ook af of het systeem van toen voor mij wel goed was. De reden dat ik een tijdje terug eerst met een wat samengebalde onrust naar de open dagen van de schooltjes ging voor een eerste indruk, zegt wel iets. Wellicht dat ik het net zo spannend vond als mijn zoontje. Misschien wel meer. Ik weet dat het onderwijs bij uitstek heel succesvol kan zijn als het kiest voor kleinschalig en persoonlijke ontwikkeling. Het is een utopie te denken dat het op elke school kan, of in elk systeem. Je loopt op een gegeven moment altijd tegen grenzen op. Gelukkig hebben onze kinderen tot op zekere hoogte wel de keus om eventueel de overstap te maken naar een andere school als toch blijkt dat dat beter voor ze is. Op de school van ons zoontje zitten ook kinderen die eerder op een andere school zaten, maar daar niet gelukkig waren. Graag trek ik nu de vergelijking door naar het bedrijfsleven, naar organisaties en naar werkgevers. Wat betekenen deze observaties namelijk voor jou als leidinggevende? Er zijn veel verschillen te benoemen als het gaat om school en werkgever. Als werkgever is het niet je primaire taak om je medewerker te laten werken aan eens sterke “ik”. Maar het is wel heel erg belangrijk. Niet voor niets worden er functioneringsgesprekken, voortgangsgesprekken en beoordelingsgesprekken gevoerd, en hebben veel werkgevers een opleidingsbudget voor de werknemers. Als werkgever weet je dat een sterke “ik” van de werknemer kan bijdragen aan de bedrijfsresultaten. De vraag is alleen of de traditionele systematieken van beoordelen en functioneren voor iedere persoon geschikt zijn. Met name omdat we met z’n allen erg van elkaar verschillen. Veertig jaar geleden werd me niet gevraagd waar ik persoonlijk in geïnteresseerd was. Nu was het de eerste vraag die onze juf aan ons stelde over onze zoon.  Werken vanuit het individu kan je als werkgever heel veel opleveren. Ons zoontje reageert onder druk rustig en komt ineens met creatieve oplossingen. Wat zou het fijn zijn als al je werknemers deze rust en dat vertrouwen ook kunnen ontwikkelen. Dat is namelijk lang niet altijd het geval. Kijk maar eens naar je medewerkers. Hoeveel hebben er al niet thuis gezeten met spanningsklachten? Hoe vaak voer je al niet een gesprek over de invloed van privé-spanning op optimaal functioneren? En heb je je wel eens afgevraagd waarom het blijkbaar nodig is dat er zoiets als een outplacementtraject bestaat? Het is zo normaal als gesneden brood, maar het is een resultaat van iets waar je toch als leidinggevende meer grip op had willen hebben. Als een dienstverband uitzichtloos is geworden dan heb je toch ergens een verkeerde afslag genomen? Bij voorkeur ben je escalatie voor, en wil je met je werknemers aan de slag om ze sterker te maken. Uiteraard wil je ook voorkomen dat mensen die niet goed op hun plek zitten te lang blijven zitten. Daar heeft namelijk ook de werknemer geen baat bij. Je gaat dus werken aan de ‘ik’ van de werknemer. Een goede manier is meer aandacht voor persoonlijke ontwikkeling. Dat staat buiten kijf, uiteraard. Wat echter de focus is waar jij als werkgever ook de vruchten van gaat plukken, is het effect daarvan op de invulling en het resultaat van de functie, en misschien zelfs daarna. We spreken dus van de kracht van duurzame loopbaanontwikkeling. Laten we dit vanaf nu Werkkracht Loopbaanontwikkeling noemen.  We onderscheiden twee verschillende fases in duurzame loopbaanontwikkeling. In de eerste fase van loopbaanontwikkeling werk je met je werknemer aan de ontwikkeling van de eigen functie zodat die beter aansluit bij de persoon. Stel niet de vraag hoe de werknemer beter zou kunnen gaan functioneren, maar stel de vraag hoe het werk beter te vormen is naar het individu. Niet iedereen vult de functie hetzelfde in, en binnen een functieomschrijving is er altijd ruimte om een eigen draai aan het geheel te geven. Het benutten van die ruimte draagt in positieve zin bij aan de resultaten van de werknemer.   Belangen kunnen uit elkaar gaan lopen, dan valt het te overwegen om een andere weg in te slaan. Werkkracht loopbaanontwikkeling biedt vroegtijdig inzicht over de langere termijn aansluiting tussen werknemer en bedrijf. Soms is de conclusie dat de ‘fit’ er op een gegeven ogenblik niet meer zal zijn. Dan is het in beider belang om fase B in in te gaan in de Werkkracht Loopbaanontwikkeling. Dan ga je werken aan een sterke ‘ik’ van de werknemer op het gebied van een toekomst elders. Heb jij het lef om tijdig fase B in te gaan? Tijdens een dienstverband is het niet erg om wel te weten dat je als persoon niet geheel binnen de organisatie past, maar het helpt je wel tevreden, rustig en sterk te houden als je in staat bent sterker te worden als ‘ik’. Dat je weet dat als individu dat je krachtiger aan het worden bent om als de keuze zich ooit voordoet in staat te zijn een nieuwe functie elders te aanvaarden. Sterker worden als individu om zo nodig een nieuwe stap aan te durven en te kunnen biedt dus rust en zelfvertrouwen. Je hoeft dan als werkgever helemaal niet bang te zijn voor escalatie, en je weet dat je werknemer zonder verdere angst zijn werk kan uitvoeren. Angst over de toekomst of om je baan te verliezen beïnvloedt uiteraard het functioneren. Door iets aan die angst te doen geeft je werknemer ruimte om goed werk te doen. Wellicht zelfs beter werk dan ooit. Werkkracht Loopbaanontwikkeling - Hoe dan? Werkkracht Loopbaanontwikkeling is prima te combineren met de normale gespreksvoering met de medewerker. Allereerst heb je het besef nodig dat de specifieke focus van toegevoegde waarde is. Dat je er overbodig ziekteverzuim of spanningen op de werkvloer ermee kunt voorkomen. In praktische zin valt het te integreren met je functioneringsgesprekken. Tot slot - Samen sta je sterker. In het programma Werkkracht Loopbaanontwikkeling komen de kennis en ervaring van Ontwikkelbrigade en Robait samen. Alex van der Meer (Robait) is coach en adviseur op het gebied van loopbaanbegeleiding en gespecialiseerd in outplacement, tweede spoortrajecten, en verzuim-casemanagement. Trudy Boeré (Ontwikkelbrigade) is coach en adviseur werk en autonomie, en houdt zich vooral bezig met jobcrafting voor werknemers en laat managers en HR zien hoe ze medewerkers hierin kunnen ondersteunen. Samen bieden we Werkkracht Loopbaanontwikkeling aan: een pakket van instrumenten dat werkgevers en werknemers ondersteunt om de krachten te bundelen en loopbaanbegeleiding tot een doorlopend onderdeel in alle fasen van het dienstverband te maken. Dat biedt voordelen voor medewerkers én voor de organisatie. Wij zijn geen goeroes, en geloven meer in stapsgewijze veranderingen dan in grote ontregelende reorganisaties. Voor lopen-op-gloeiende-kolen-sessies moet je ergens anders zijn. Wil je zo snel mogelijk aan de slag met oplossingen die aansluiten bij je medewerkers en organisatie én makkelijk in te passen zijn in de dagelijkse praktijk? Neem dan contact met ons op. We gaan graag met je in gesprek over Werkkracht Loopbaanontwikkeling. Ga de uitdaging aan voor jezelf en voor je medewerkers, en kies voor Werkkracht Loopbaanbegeleiding. Iedereen verdient een fijne loopbaan.  Lees het artikel van Ontwikkelbrigade over ditzelfde onderwerp:
  Vaak nog wordt het als een last ervaren door je medewerkers: de gang naar de bedrijfsarts. Dat zou het niet moeten zijn. Wat betekent het voor je medewerker om naar de bedrijfsarts te gaan, en hoe zorg je er als werkgever voor dat de mogelijkheden van een bedrijfsarts maximaal worden benut?  Nogmaals. Het valt me al een tijd op dat lief en - vooral ook - leed steeds meer wordt gedeeld via de sociale media. Zo ontvang je van alle kanten signalen op als je regelmatig even checkt wat er speelt bij je connecties. Eén ding wat mij dan weer opvalt is dat er veel mensen ziek zijn en/of aan het re-integreren zijn. En dat de gang naar de bedrijfsarts als een last kan worden ervaren. Ik heb daar een dubbel gevoel bij. Aan de ene kant snap ik de emotie wel, aan de andere kant vind ik het totaal niet passen bij een goed re-integratietraject. Op moment dat de medewerker er tegenop ziet om naar de bedrijfsarts te gaan, dan zouden er een aantal alarmbellen moeten rinkelen. Wat is een bedrijfsarts? In praktische zin heeft een bedrijfsarts een hele duidelijke rol. Ik zal de officiële omschrijving er eens bij pakken. Wat is nu een bedrijfsarts? Arboportaal zegt: Een bedrijfsarts is een erkend medisch specialist op het gebied van werk en gezondheid. Interessant. Het is dus een specialist op gebied van werk en gezondheid! En kan een medewerker daar ook gebruik van maken? Nogmaals Arboportaal: Alle werkenden moeten toegang hebben tot een bedrijfsarts. Dubbel interessant! Verder is in de Arbeidsomstandighedenwet opgenomen dat de bedrijfsarts adviseert bij ziekteverzuimbegeleiding.  Simpel toch? Waarom dan niet enthousiast naar de bedrijfsarts? Het probleem is vaak dat de bedrijfsarts niet altijd met een advies kan komen dat het beste bij de situatie of de mindset van de medewerker past. Dat adviseur en medewerker niet op één pagina zitten. Een klassieke situatie is dat de bedrijfsarts bepaalde mogelijkheden ziet voor re-integratie terwijl de medewerker dit vooralsnog niet zelf ziet. En dat voelt als een probleem. Terecht! Ik denk dat een medewerker de bedrijfsarts vaak ziet als een dokter waarbij je met hand en tand moet bewijzen dat je terecht een ziektegeval bent, in tegenstelling tot iemand die je kunt gebruiken om je eigen herstel en re-integratie te bevorderen. Oké, in technische zin is de bedrijfsarts een dokter, maar wel een aparte. Het is een dure consultant die de werkgever inhuurt om zich te laten bijstaan bij complexe situaties. Maar in tegenstelling tot andere dure consultants die liever alleen de bovenste managementlaag te woord staat, kan elke werknemer in principe in gesprek gaan met de bedrijfsarts voor advies. Dit zou dus een legio aan mogelijkheden moeten gaan bieden. Jippie, we hebben een bedrijfsarts! Ik wil graag een aantal punten benoemen waar mogelijk winst te behalen valt in de relatieverbetering en derhalve ook in de doelmatigheid van een consult en daarop volgend advies. 1. Zichtbaarheid en herkenbaarheid Een bedrijfsarts kan nooit de man of vrouw op de achtergrond zijn. De eerste belangrijke taak van deze functionaris is dat de bedrijfsarts de werkgever moet adviseren over het toepassen van preventieve maatregelen zodat werknemers gezond en veilig kunnen werken. Dat wil zeggen dat de bedrijfsarts al in beeld is voordat er sprake is van een ziekmelding. Je zou dan ook verwachten dat de meeste consulten die worden aangevraagd preventieve consulten zijn en dat daarbij de bedrijfsarts ook nog eens het bedrijf waar deze voor werkt ook van binnen en van buiten goed kent. Als werkgever is het je taak om de bedrijfsarts dus zo zichtbaar mogelijk te maken voor je werknemers. Bij voorkeur ziet de bedrijfsarts hoe het werk verloopt en is deze betrokken bij ook de meer informele bijeenkomsten. Vertrouwen in een functionaris krijg je als je als werknemer die persoon al kent en wellicht al een aantal keer - informeel - mee gesproken hebt.  2. Preventie als basis Zoals ik hierboven al heb aangegeven: het zou het meest opleveren als de bedrijfsarts lekker veel aan preventie mag doen qua adviezen en voorlichting. Voorkomen is altijd beter. Maak dat de toptaak van je bedrijfsarts. Oké, preventie is wettelijk verplicht maar dat is geen reden om er niet een passieproject van te maken. Dat geldt dus niet alleen voor de adviezen van de bedrijfsarts naar management of preventiemedewerker toe, het geldt zeker ook voor de individuele gevallen. De weg naar de bedrijfsarts moet ook gevonden kunnen worden zonder hulp. Elke werknemer zou moeten weten dat er een preventief consult mogelijk is en de drempel is daarom ook laag om dat te kunnen inplannen. Initiatief vanuit de medewerker om eens met de bedrijfsarts in gesprek te zijn moet worden bemoedigd. Het zou toch mooi zijn als de werknemer genoeg zelfreflectie heeft om te merken dat het functioneren wat minder gaat en dat er wat zorgen zijn om te bespreken. Wat je hebt is privacy, wat je kunt krijgen is een advies, gratis en voor niks. 3. Neem iets mee en voeg smaak toe. Laat een werknemer nooit zonder lege handen naar een consult gaan. Als er een consult wordt ingepland in het kader van terugkeer naar werk, dan zou het ideaal zijn dat de werknemer ook de regie pakt en inziet dat deze met inbreng dient te komen. Zonder inbreng gaat de bedrijfsarts aan de haal met het verhaal. Dat is logisch, maar geef niet alles volledig uit handen, zou ik willen adviseren. De regie van de terugkeer ligt bij werknemer en werkgever, de bedrijfsarts adviseert. Zorg dat de bedrijfsarts veel ingrediënten krijgt om dat advies te gaan brouwen. Waar staat geschreven dat een medewerker niet met een eigen voorstel mag komen qua opbouw, bijvoorbeeld. Waarom altijd dat afschuiven en wachten op initiatieven van de bedrijfsarts? Zonder achtergrondinformatie of eigen ideeën brouwt de bedrijfsarts een slap aftreksel. Een smakeloze hap die wellicht nergens naar gaat smaken. Als werkgever is het dus ook de taak om zoveel mogelijk ingrediënten aan het proces toe te voegen. Zorg er dus voor dat er tenminste altijd een vraagstelling bij de bedrijfsarts is gedeponeerd voordat het consult plaatsvindt. Zonder richting weet de dure consultant niet precies wat er wordt verwacht en gaat deze uit van aannames. Uiteraard is het nog beter om de bedrijfsarts continu te blijven voeden, dat deze weet wat er leeft, hoe de cultuur is, en waar de knelpunten en mogelijkheden liggen binnen de organisatie. Tegenwerpingen Nu zijn er zeker twee “ja-maar’tjes” die je zou kunnen opwerpen op dit moment. De eerste: “Ja maar, een bedrijfsarts heeft niet de tijd om ook nog eens zijn of haar gezicht binnen het bedrijf te laten zien…” Klopt, de bedrijfsarts is vaak al meer dan druk genoeg bezig met de consulten. Ik spreek uit ervaring dat het al lastig is om gedurende een werkdag even te kunnen overleggen. Maar voor een groot gedeelte is dat volgens mij ook een keuze. Je maakt als bedrijf afspraken met je leverancier. Als je echt positieve resultaten wilt behalen, met je preventieactiviteiten bijvoorbeeld, dan moet je ook het lef hebben daarin te willen investeren. Als je met een extra investering weet te voorkomen dat slechts 2 medewerkers bijvoorbeeld niet langdurig ziek zullen worden, dan heb je al tonnen weten te besparen. De tweede “ja-maar” zou kunnen zijn dat je desondanks de tijd en moeite die er in een relatie is gestoken sprake is van adviezen waar de medewerker totaal niet achter kan staan. En waar je als werkgever ook je wenkbrauwen bij weet te fronsen. Onthoud dan dat het altijd mogelijk is om te gaan voor een second opinion bij een andere bedrijfsarts. Een medewerker heeft zo zijn rechten. En als werkgever moet je ook streng en eerlijk kunnen zijn als je merkt dat je medewerkers en leidinggevenden, ondanks alle goede inspanningen, niet prettig samenwerken met de bedrijfsarts. Je moet natuurlijk ook altijd blijven kijken naar de resultaten van je dure adviseur. Lees ook:   3/8/2018 Hoe krijg ik bij een zieke medewerker, ondanks privacyregels, wel de focus op reïntegratie?Read NowAls werkgever kan het voelen dat je met handen en voeten gebonden bent. Vanwege privacy lijkt het dat je eigenlijk al bij de ziekmelding niet met je medewerker mag bespreken wat hij of zij functioneel nog aan mogelijkheden bezit. Wettelijk gezien kan alleen de bedrijfsarts dergelijke mogelijkheden bepalen. Mocht je dus al met je medewerker uitgebreid de fysieke of mentale mogelijkheden hebben besproken en deze hebben vastgelegd voordat de bedrijfsarts in beeld is geweest, dan loop je dus het risico dat je in praktische zin in overtreding bent. Verzuimbegeleiding als spelletje Hints Het spelletje Hints is leuk om te spelen, daar niet van. Dat je geen woorden mag gebruiken en dat je dingen moet gaan uitbeelden. Hartstikke grappig natuurlijk en vooral leuk als er qua communicatie op deze manier veel mis gaat. Lachen. Maar wat minder lachen is, de vervelende werkelijkheid als het gaat om het niet mogen gebruiken van specifieke woorden als je te maken hebt met een zieke medewerker. Of dat je bepaalde zaken ogenschijnlijk gewoonweg officieel niet meer kunt bespreken met elkaar. Het gaat er allemaal om dat de privacy van de medewerker heel belangrijk is. Dat het dus verboden is om ergens vast te leggen wat de medische verzuimreden is. En dat je ook niks over de behandelingen en behandelaars mag gaan noteren. Doe je dat wel, dan loop je het risico dat je in overtreding bent. Een simpele zin in het dossier als “Medewerker is bij de huisarts geweest en heeft pijnstillers gekregen in verband met zijn verstuikte enkel” is op drie fronten verboden. En op zich vind ik ook zelf dat de focus van de verzuimbegeleiding niet moet liggen op de ziekte en de behandelingen. Dus ik kan ermee leven dat het niet mag. De focus moet liggen op de mogelijkheden en het benutten daarvan. Maar daar gaat het helaas dus ook vaak mis. Als ik met een medewerker wil gaan bespreken wat de medewerker ondanks de ziekte nog wél kan doen, dan mag ik dat niet vastleggen. Een vraag als “Wat zijn je benutbare mogelijkheden”, kan dan ook niet, want middels het antwoord daarop zou je weer kunnen herleiden wat er medisch gezien aan de hand is, en daardoor bemoei ik me met iets waar ik helemaal niks over mag zeggen. Het bepalen van de mogelijkheden bij ziekte. Ik laat hier in het filmpje hieronder graag nog even zien wat je bijvoorbeeld bij de ziekmelding alleen mag vragen. Of lees de infographic HIER. Dus dan maar niet meer praten over concrete reïntegratie met je zieke medewerker? Ziekmelding noteren, zes weken wachten, en dan alleen reageren op input van de bedrijfsarts? Ik roep nu een luidkeels: NEEEEEEE! En daar heb ik een paar hele belangrijke redenen voor: 1. Vroegtijdige benutten van mogelijkheden bevordert de reïntegratie. Het is zo belangrijk voor je werknemer dat er vroegtijdig mogelijkheden worden benut. Werken kan erg gezond zijn. Als je als werknemer door ziekte een tijd buitenspel staat heeft dat nadelige gevolgen voor je geestelijke en fysieke stimulans. Vroegtijdige interventies en vroegtijdige benutting heeft een hele positieve invloed op het vroegtijdig volledig kunnen terugkeren. De drempel om weer volledig terug te keren wordt alleen maar hoger als er meer tijd aan voorbij gegaan is.  2. Je zet een expert buitenspel! Als je als leidinggevende bij de ziekmelding al de touwtjes uit handen gaat geven wordt er een hele belangrijke expert buitenspel gezet. Een expert op het gebied van organiseren van werk. En met name de expert die weet wat er mogelijk is te organiseren binnen de eigen afdeling of eigen organisatie. Een duurbetaalde expert die niet zijn werk mag gaan doen. Eeuwig zonde! 3. Groot gevaar voor medicaliseren! En als je geen rol speelt aan het begin van de reïntegratie is het heel moeilijk om de je toegevoegde waarde weer te laten zien als er weer meer tijd overheen gegaan is. Jij, als voorvechter van de factor arbeid, moet meer moeite gaan doen gehoord te worden in een rumoer van medische experts en begeleiders. Je medewerker loopt risico in een medicaliserende situatie te zijn terecht gekomen als de factor arbeid te lang onderbelicht is geweest. En van medicaliseren valt moeilijk te genezen. 4. Je mist cruciale timing qua inzet van de bedrijfsarts. Mocht je bij de ziekmelding niks weten over de algemene oorzaak van verzuim, fysiek of mentaal, is het ook heel erg moeilijk om te bepalen of je werknemer wellicht vroegtijdig naar de bedrijfsarts moet laten gaan. In de regel gaat de medewerker in de 6e week van de ziekte naar de bedrijfsarts. Maar er zijn ook redenen om dit significant te vervroegen. Als je echter helemaal niks weet dan weet je dus ook niet of er een reden is om iemand bijvoorbeeld al in de tweede week naar de bedrijfsarts te laten gaan.  Hoe dan wel? Over het algemeen loop je dus ontzettend het risico dat er bij de meest cruciale en bepalende periode van de reïntegratie juist te weinig aandacht is voor daadwerkelijk reïntegreren. Dus de vraag is waar nog voor jou de ruimte aanwezig is om wel de juiste focus tot stand te brengen, ondanks de aanwezige obstakels. Gelukkig, er is ruimte om invloed te hebben: 1. Creëer de mogelijkheden-cultuur! Heel eerlijk? Dat gedoe met die privacy is helemaal niet erg als er gewoon een positieve mogelijkheden-cultuur aanwezig is binnen de organisatie. Dat je medewerkers positief ingesteld zijn en uiteraard gaan meedenken over de dingen die eventueel nog wel gedaan zouden kunnen worden qua eigen werk of desnoods qua ander werk binnen de eigen organisatie. Een ziekmeldingsgesprek is nooit het moment om reïntegratie-commitment af te dwingen. Dit is je droom-scenario: Je medewerker wil niet ziek zijn. Je medewerker doet er alles aan om tijdig weer goede stappen te maken. Bij de ziekmelding krijg je dit te horen: “Hallo, ik meld me ziek, helaas." “Ik ga je niet vertellen wat ik heb, maar ik ga je wel vertellen wanneer ik er weer denk te zijn.” “Daarbij ga ik je precies vertellen welke taken er moeten worden overgedragen.” “Ik denk dat het voor mij wel/niet nuttig kan zijn om vroegtijdig overleg te hebben met de bedrijfsarts.” “Ik heb ook nagedacht zelf over wat ik eventueel al wel thuis kan doen of zo mogelijk op een andere afdeling, allemaal in het kader om het terugkeren naar eigen werk zo voorspoedig mogelijk te laten verlopen.” Klinkt dit onwaarschijnlijk? Dan heb je nog veel werk te verrichten, maar onmogelijk is het absoluut niet. Er zijn zat mensen die dit gedrag weten te vertonen en commitment tonen voor werk en zich verantwoordelijk gedragen ten aanzien van de taken die gedaan moeten worden. Als ik ziek ben dan overleg ik met mijn klanten wat ik wel kan doen en zorg zelf voor oplossingen om de taken wel gedaan te krijgen, desnoods door iemand anders. Maar ja, ik ben geen werknemer, ik ben een ondernemer. Maar waarom zou een werknemer ook niet zo kunnen denken? Belangrijk in de arbeidsrelatie is dat er sprake is van een grote mate van duidelijkheid in je verwachtingen naar elkaar toe. Daarnaast moet er sprake zijn van een gezonde betrokkenheid in de arbeidsrelatie. Niet voor niets zijn “duidelijkheid” en “betrokkenheid” ook twee hele gezonde factoren die grote invloed hebben op de werknemerstevredenheid. Als er in de reguliere ontwikkel- en functioneringsgesprekken altijd als sprake is van duidelijkheid en betrokkenheid dan zul je zien dat dit doorwerkt als er sprake is van een ziekmeldingsgesprek. Er verandert namelijk niks in de arbeidsrelatie. Die blijft altijd bestaan en als je als werkgever en als werknemer hier ook goed van doordrongen bent, dan heb je al een hele sterke basis voor een juiste reïntegratie-focus. 2. “Welke taken moeten worden overgedragen?” Een mooie loophole in de vragen die je vanuit de privacy mag stellen is de vraag of er taken moeten worden overgedragen. Zonder dat je de oorzaak van verzuim weet kun je hiermee al wel enigszins vertalen wat de mogelijkheden van de zieke werknemer zijn. Als er wordt aangegeven dat niet alle taken hoeven worden overgedragen dan heb je een opening te pakken om je op te focussen, en om over na te denken waar je nog wat meer zou kunnen faciliteren. Je grootste fout is echter dat je de vraag nooit gaat stellen bij de ziekmelding. Je mist de enige kans om je medewerker legitiem een uitspraak te laten doen qua mogelijkheden op het gebied van de eigen taken. 3. Privacy biedt mogelijkheden Het klinkt misschien gek, maar door zeer strikt te zijn qua privacy biedt je veiligheid. Dat als er toch wat wordt verteld over de oorzaak van verzuim, dat de medewerker zeker weet dat de info daadwerkelijk nooit wordt vastgelegd. Door juist heel streng en duidelijk te zijn over wat er wel en niet wordt genoteerd creëer je dus meer ruimte voor een open en eerlijke relatie. Lang leve de privacy, dus! Kijk, privacy is erg belangrijk. Je moet altijd voorkomen dat je in dossiers medische dingen gaat noteren. Maar in de praktijk is het nog wel heel vaak zo dat een medewerker, gezien de goede vertrouwensband, toch wel gewoon openheid van zaken biedt. In dat geval moet je dus nooit dat vertrouwen gaan beschamen. Leg dus niks vast maar profiteer van de goede arbeidsrelatie. Je prioriteit Strikte privacyregels moeten nooit een smoes gaan worden om arbeid niet meer centraal te stellen. Wellicht moet je harder gaan werken om in het voortraject een gezonde mogelijkheden cultuur tot stand te brengen. Maar dat is iets wat altijd al hoog op je agenda zou moeten staan. Wel de juiste focus, maar hoe noteer ik dat? En wat nu als je medewerker heel open is en aangeeft vanuit zichzelf wat de fysieke en mentale mogelijkheden zijn? En wat als de focus dus op gezond reïntegreren ligt? Mag je dat noteren? Strikt gezien loop je het risico dat je hiermee in overtreding kunt zijn als je teveel details daarover noteert. Dus mijn standpunt is eigenlijk heel simpel: noteer geen details. De focus is er, dus het dossier volgt vanzelf. Je hebt in dit geval niet het dossier nodig om de juiste focus te krijgen. Noteer: “Werknemer heeft bij de ziekmelding aangegeven welke taken moeten worden overgedragen.” Hou het strikt op de antwoorden van de vragen die je bij de ziekmelding mag stellen. Koester de goede inzet van je medewerker en wacht met de conclusies in het dossier over de arbeidsmogelijkheden tot het moment dat jij de bedrijfsarts hebt laten aansluiten. En kom je er niet uit, neem anders even contact met mij op. Een eerste gesprek is altijd vrijblijvend. EDIT: Wellicht vraag je je af wat de overheid nu van deze aanbevelingen zou vinden? Is het in lijn met de beleidsregels? Het toeval is dat er ongeveer tegelijkertijd met dit artikel een memo verscheen met een uitleg. En de uitslag is.... KLIK   Heb je er ook mee te maken? Het voeren van frequent verzuim gesprekken? Weet je altijd het gewenste resultaat te behalen en voelt het ook altijd goed om te doen? In dit artikel benoem ik de vier meest voorkomende fouten van het frequent verzuim gesprek. En ik geef tips over hoe het wél kan. Daarnaast geef ik weer veel te veel bloot over mezelf. Dus als je alles wilt weten over het frequent verzuim gesprek én over wat ik met mijn conditie en met mijn krachtige armen kan doen? Lees dan vooral verder! Een goede conditie is belangrijk. En ook dat je in staat bent om zware dingen te tillen als het moet. Ik ben regelmatig erg dankbaar voor mijn sterke armen en mijn, over het algemeen, goede conditie. En dat komt dan met name door onze Peuter Familias! Als hij besluit een stuk te gaan wandelen dan loop ik graag met hem mee. Maar die wandelingen kunnen wel eens wat langer duren dan van tevoren de bedoeling was. Er zijn ook zoveel interessante dingen om nog eens te bekijken! Dus hij wil graag toch weer wat verder weg gaan dan verstandig is. Op een gegeven ogenblik komt daar het moment dat hij stopt met lopen, zijn duim in zijn mond steekt en zich vastklampt aan mijn been. Dan is hij klaar met wandelen. En dan wil hij getild worden. Soms krijg ik hem na een minuutje weer aan het lopen, maar het komt ook vaak voor dat ik een kilometertje of wat een, best wel groot en zwaar voor zijn leeftijd, ventje aan het tillen ben. Ben dan blij dat ik dat een stuk kan volhouden. Ondanks het feit dat ik al ver boven de veertig ben, conditioneel gezien en qua kracht mag ik er zeker nog zijn. Frequent is goed! Toch? Die conditie en kracht nemen toe op moment dat je dat frequent weet te trainen. Elke week dus, en het liefst nog wat vaker dan eens per week. Maar hier vertel ik jou als lezer natuurlijk niks nieuws. Dit weet je. Dit is logisch. Als je iets frequent weet te doen dan breng je ontwikkeling tot stand. Frequent is goed! In dit geval dan. Nee! Frequent is niet altijd goed! Er zijn ook dingen die je niet direct in de hand hebt maar die wel frequent gebeuren. Dat is weer geheel iets anders. Dan is frequent niet goed. Als je met de fiets naar het werk gaat en je hebt frequent een lekke band. Dan is er geen sprake van ontwikkeling, dan is er iets anders aan de hand. Veel frustratie vooral. En wellicht moet je er iets aan gaan doen om te voorkomen dat je steeds die lekke band krijgt. Wellicht een andere route? Of een nieuwe band aanschaffen omdat de oude wat te versleten is inmiddels?  Een frequente ziekmelding van één van je medewerkers is ook iets wat je kan “overkomen”. Als iemand, bijvoorbeeld, binnen een jaar zich drie keer heeft ziek gemeld, dan mag jij met deze medewerker een frequent verzuim gesprek gaan voeren. En dat is eigenlijk geen gemakkelijk gesprek. Sterker nog; zo’n gesprek doe je al heel snel fout. Wat is de bedoeling van het gesprek? Een frequent verzuim gesprek is onder andere nodig voor het terugdringen van verzuim en het voorkomen van een langdurige ziekmelding. Maar op bepaalde momenten kun je de plank volledig mis slaan. Er zijn namelijk vier veel voorkomende fouten die je makkelijk weet te maken gedurende een frequent verzuim gesprek. En daar wil het graag even over hebben. 1. Het gesprek zien als een “moetje” Een fout die ik nog vaak zie gebeuren is dat het gesprek in beginsel teveel wordt neergezet als een organisatorische verplichting. Dat je naar je medewerker toe heel erg zit op de procedure, maar op zo’n manier dat je jezelf als het ware er een beetje van distantieert. Zo van: “Tja, het is even geen pretje dit gesprek, maar we moeten er samen even doorheen!” Vanuit die positie is het heel lastig om commitment te krijgen voor eventuele aanpassingen en adviezen. Sta je er zelf niet achter? En zie je zelf geen toegevoegde waarde? Doe het dan ook vooral niet. Zonde van je tijd. Maar hoe dan wel? Het gesprek is alles behalve een “moetje”. Als je kijkt naar de statistieken dan is het zeker de moeite waard om goede frequent verzuim gesprekken te voeren. Als je weet dat een groot gedeelte van de totale verzuimkosten van de werkgevers ontstaat door kort verzuim (15%) is het zeker de moeite waard om je ook te richten op het kort frequent verzuim. Daarnaast is het al jaren bekend dat van de werknemers die zich per jaar vier keer of vaker ziek melden, dat 50% daarvan in de jaren daarna ook langduriger gaan verzuimen. Met name als er sprake is van intra-persoonlijke omstandigheden. Als je iets kunt doen om dat te voorkomen, dan scheelt dat jou en vooral ook je medewerker later heel veel zorgen.  Verkondig deze boodschap in het kader van openheid en eerlijkheid. Het is ook zeker in het belang van je eigen werknemer. 2. Het Medische Gesprek Wat ik ook veel zie gebeuren is dat de ziekmeldingen worden besproken en dat er een soort van discussie gaat ontstaan wat er bij elke ziekmelding aan de hand was, en of er toen wel of niet sprake was van echt ziekteverzuim. De grote fout die je hier maakt is dat je het gaat hebben over de medische oorzaak. En daar heb je gewoonweg niks mee te maken. Daar heb je geen verstand van. Je bent geen arts. En je hebt ook niet de autoriteit om er iets over te zeggen. Alleen de bedrijfsarts mag bepalen of er sprake is of was van wel of niet een medische reden van verzuim. Heel lang geleden…. toen ik voor het eerst met een medewerker ging praten over frequent verzuim, en nog helemaal geen verzuimexpert was, trapte ik in deze val. En het gesprek was totaal geen succes. Ik ging keurig elke ziekmelding van het afgelopen jaar bij langs en ik vroeg wat de oorzaak daarvan was. En elke keer was de verklaring van de medewerker: “Migraine-aanval, en de huisarts weet er van.” En aangezien ik geen migraine-expert was en ben, en niet met de huisarts daarover kan overleggen, kon ik daar dus helemaal niks mee. Ik probeerde wel wat goed advies te geven, aangaande rust & regelmaat & gezond leven. Maar of dat hielp? Als het gaat om het voeren van een medisch gesprek dan heb je gewoonweg geen autoriteit. Laat staan dat je qua privacy hier dingen over mag noteren trouwens. Laat de medische oorzaak dus zoveel mogelijk met rust. Maar hoe dan wel? Zoals gezegd is de enige persoon waar de medewerker nuttig mee kan praten over medische oorzaken de bedrijfsarts. Je zou in dat kader kunnen proberen de medewerker nog bij de bedrijfsarts te krijgen. Preventief dus. Vrijwillig dus. Dat de medewerker wellicht een preventieve interventie geadviseerd kan krijgen of ander advies ter voorkoming van… Maar dat is niet het enige. Als er sprake is van veel frequent verzuim op de afdeling of binnen de organisatie, zou ik juist ook graag van mijn bedrijfsarts willen weten of we er als werkgever ook alles aan doen om erger te voorkomen en om dit terug te dringen. De bedrijfsarts zou hier heel actief ook in moeten zijn, wettelijk gezien. Hij zou ook jou moeten kunnen adviseren wat je wel of niet met je medewerkers kunt bespreken en wat jij als werkgever nog voor de medewerkers zou kunnen doen. 3. Gesprek zonder feiten. Wat natuurlijk een ontzettende “no-go” is is het feit dat je zonder feiten een gesprek in gaat. De boodschap van veel frequent verzuim komt niet over als er een soort van welles-nietes gesprek gaat voeren. Dat je nergens dossier over hebt opgebouwd en dat je over de ziek-meldfrequentie niks concreets weet te melden.  Maar hoe dan wel? Het is belangrijk om een duidelijk overzicht te hebben van elke ziekmelding. Maar dat is vooral niet het enige. Het gaat veel verder dan dat. Je kunt ook niet zonder de informatie van wat een “normale” verzuim-meldfrequentie is. Een medewerker kan het normaal vinden dat er acht keer per jaar wordt ziek-gemeld, maar dat is feitelijk niet zo. Weet jij wat het landelijk gemiddelde is en wat het gemiddelde voor jouw organisatie is? Dit zijn de feiten die je paraat moet hebben. Zoek ze op of vraag het je P&O’er. Maar daar blijft het niet bij, er zijn meer feiten waar je van op de hoogte moet zijn wat mij betreft. Als je écht een goed gesprek hierover wilt voeren dan heb je een veel beter overzicht nog nodig. Je hebt dan niet alleen een overzicht nodig van alle ziekmeldingen die hebben plaatsgevonden. Je hebt dan namelijk ook een goed beeld nodig, met concrete voorbeelden, wat de algemene verzuimbehoefte is van de medewerker. De algemene verzuimbehoefte is groter dan alleen de echte concrete ziekmeldingen. Dit heeft namelijk erg te maken met de eigen persoonlijke omstandigheden die ziekteverzuim zouden kunnen gaan veroorzaken. Persoonlijke problemen, wellicht zelfs ook op financieel gebied. Je merkt dat er wat meer aan de hand is als je medewerker een aantal signalen laat zien: veel tussendoor privé moeten bellen, uurtjes eerder weg, langere pauzes nodig hebben, verslapen, frequent pech onderweg naar werk, etc. Probeer zoveel mogelijk deze signalen met concrete voorbeelden paraat te hebben als je met iemand in gesprek gaat. Ziekteverzuim voorkom je dus niet altijd alleen door je alleen te richten op het ziekteverzuim. 4. Het “Ik-moet-jou-hebben!”-gesprek Een frequent verzuim gesprek slaat als middel volledig dood als je dat gaat voeren met slechts één specifieke medewerker, of slechts een aantal. Of op momenten dat je denkt dat het weer even nodig is. Als je medewerker verbaasd is over het feit dat er een dergelijk gesprek plaatsvindt, na de derde ziekmelding binnen een jaar, dan heb je dit soort gesprekken nog niet op de juiste manier binnen je organisatie geïmplementeerd. Niet consequent genoeg en niet duidelijk. Het gesprek moet nooit een verrassing zijn. Of dat er een gevoel bij je medewerker gaat ontstaan dat je een andere agenda hebt. Maar hoe dan wel? Frequent verzuim gesprekken gaan alleen werken als het standaard is voor iedereen, en dat iedereen ook kan verwachten dat er een gesprek gaat plaatsvinden op moment dat er bijvoorbeeld binnen 12 maanden een derde ziekmelding wordt gedaan. Je wil ervoor zorgen dat er een duidelijke bewustwording gaat ontstaan binnen je organisatie dat frequent kort verzuim niet direct normaal is en dat er aandacht voor is als iemand een grote verzuimbehoefte laat zien. Dus, leg goed uit waarom je dit doet (zie punt 1) en leg goed uit hoe je het doet en wat je als werkgever wel en niet mag bespreken (zie punt 2). En wees gewoon heel erg consequent. Verzuim hier niet in, zou ik willen zeggen. Pun intended. En verder qua communicatie is het één en ander uiteraard ook goed en transparant omschreven in het verzuimprotocol. Een gesprek over frequent verzuim? Of een frequent gesprek over verzuim? Aandacht voor je medewerker met duidelijke hulp en ondersteuning van een bedrijfsarts werkt altijd ter voorkoming van langdurig verzuim. Met name als het gaat om persoonlijke problematiek waar je nog iets mee kunt gaan doen. Waar je als werkgever ook een rol in kunt gaan vervullen. Persoonlijk vind ik het bij het standaardproces horen dat er frequent verzuim gesprekken worden gevoerd. Maar ik vind bij lange na niet dat dit het startpunt is voor het voorkomen van langdurig verzuim. Verzuim is meer dan alleen ziekteverzuim. Ik denk dat met name de focus niet direct en alleen op die concrete ziekmeldingen moet komen te liggen. Het is een belangrijk onderdeel. Maar als leidinggevende of werkgever heb je niks te bespreken over de medische werkelijkheid dus wat mij betreft focus je altijd ook op de eerste signalen van verzuimbehoefte. Dan ben je er vroeg bij als er iets te voorkomen valt. Durf dus ook over die verzuimbehoefte met je medewerker in gesprek te gaan. Verzuim is meer dan alleen ziekteverzuim. Een frequent gesprek over verzuim vind ik dus nuttiger dan alleen een frequent verzuim gesprek. Want, als je iets frequent weet te doen dan breng je ontwikkeling tot stand. Weet je nog?   4 verzuim-vuistregels bij het eigen-regiemodel. In deze blog behandel ik het eigen-regiemodel bij verzuimbegeleiding. Zolang je de essentie van verzuimregie niet uit het oog verliest kan dit regiemodel voor jou als leidinggevende prima werken. Je hoeft je niet te gaan verdiepen in medische zaken en je zou eigenlijk niet eens zo gek veel anders hoeven te doen dan wat je normaal doet als leidinggevende. Ik geef je een aantal vuistregels waarmee je zelf makkelijk aan de slag kunt. Ook al heb je te maken met een complex verzuimdossier. Als leidinggevende kan het voorkomen dat je, voor wat betreft ziekte van je medewerker, te maken hebt met het eigen-regiemodel. Dat je zelf dus verantwoordelijk bent voor de verzuimbegeleiding en dat je organisatie zelf regie heeft over de randvoorwaardelijke zaken die bij verzuim aan bod komen. Interessant natuurlijk, maar wat wordt er dan concreet wel niet van je verwacht? Wat moet je dan allemaal kennen, kunnen en doen? En ook niet onbelangrijk, ben je met deze “extra taak” niet ongelooflijk veel tijd kwijt? “Dit kan ik er niet allemaal bij doen!” In de praktijk ben ik regelmatig de nodige frustratie tegengekomen op het moment dat de verantwoordelijkheid van de verzuimbegeleiding volledig bij de leidinggevenden wordt neergelegd. Want verzuim is complex, zo wordt mij steeds gemeld: Je hebt extra lastige regels, en je moet veel bespreken, vastleggen en bedenken met je medewerker wat er gedaan moet worden teneinde te voldoen aan de reïntegratie-inspanningsverplichting. En dan moet je ook nog eens bedenken hoeveel verschillende scenario’s er wel niet zijn. Want geen langdurig ziektegeval is hetzelfde, en er zijn zoveel behandelingen en behandelaars, en dan heb je ook nog verzuimsystemen en een bedrijfsarts. Ga er maar aan staan! Die privacy-regels maken de boel ook niet eenvoudiger. Je mag niet eens noteren wat iemand heeft! Moet ik daar de regie over voeren? Dat is gewoon een vak apart! Verzuim is een vak apart? Het is maar hoe je het bekijkt. Want wellicht is het spel van regels, richtlijnen en wetten rond verzuim wel heel erg ingewikkeld intussen, als leidinggevende moet het aan de andere kant wel makkelijk zijn om je bezig te houden met arbeid en met de arbeidsverhouding. Want dat laatste doe je elke dag al.  En dan kom ik al snel op de essentie van goede verzuimregie. Want, verzuimregie zou helemaal geen verzuimregie moeten zijn. Tenminste… in de zin dat je je samen met de medewerker gaat richten op de ziekte, de behandelingen, de juiste interventies, en wat er medisch gezien voor nodig is om nog verder te herstellen. Je richt je op reïntegratie. En reïntegratie is niks anders dan benutten van arbeidsmogelijkheden. VUISTREGEL 1 - Re-integratie gaat over arbeid en niet over ziekte. Je houdt je dus bezig met het managen van de factor arbeid. Dat zou bekend moeten voorkomen. Je richt je op de arbeidsverhouding, de rechten en plichten die daarbij horen, en je laat je goed door de Bedrijfsarts informeren of er benutbare mogelijkheden zijn waar je als leidinggevende adequaat op gaat reageren. Je bent een leidinggevende en je bent geen arts. Je hoeft dus ook geen verstand te hebben van ziekten en behandelingen. Jouw kracht is met name invulling te gaan geven aan het omzetten van de genoemde benutbare mogelijkheden naar concrete arbeid. Je organiseert je een slag in de rondte om werk, of aangepast werk, bij jou op de afdeling, of desnoods elders, te realiseren. Alles ter bevordering van de reïntegratie. VUISTREGEL 2 - Veel medisch verstand is een nadeel. Er was eens een leidinggevende waar ik mee sprak die binnen zijn organisatie bekend stond als iemand die heel goed omging met zijn zieke medewerkers. Hij zat er als het ware bovenop. Ik besprak uitgebreid met hem een lopend dossier, zonder dat ik wilde weten wat deze medewerker precies had. Er was geen ontkomen aan echter. Ik kreeg alle behandelingen te horen waar de medewerker mee te maken had gehad. Alsof ik een medisch specialist sprak in plaats van een afdelingshoofd. Ik werd even wat sarcastisch, en zei: “je hebt er veel verstand van.” Hij begon te glunderen. “Ja, intussen wel!”  Mijn hoofd tolde van het hele medische verhaal en ik had moeite me zuiver te richten op de arbeidsmogelijkheden. Toen ik wat focus wist te creëren kwam ik tot de conclusie dat de medewerker al maanden stagneerde qua benutten van arbeidsmogelijkheden. Er had al veel meer progressie in moeten zitten op basis van de adviezen van de bedrijfsarts. Er was dus teveel gemedicaliseerd en er was te weinig praktisch een vertaalslag gemaakt naar benutbare mogelijkheden. Dit kwam ook met name omdat de leidinggevende had verzuimd om de plichten te benadrukken. Werknemer was niet van plan eerst op een aangepaste werkplek te reïntegreren, hetgeen een verdere progressie wel had kunnen bespoedigen. De leidinggevende was er juist trots op dat de werknemer zo volhardend was te willen reïntegreren op de eigen werkplek. En dan mis je wel iets heel belangrijks... VUISTREGEL 3 - Er is altijd nog sprake van een arbeidsverhouding. Terugkeren na een vervelende ziekte of ongeval is lastig, dus je wil natuurlijk een goed werkgever zijn. Maar een grote fout zou zijn de arbeidsverhouding en de daarbij behorende verplichtingen overboord te gooien. Je kunt open, eerlijk en duidelijk zijn voor wat betreft de rechten en plichten van de arbeidsverhouding bij ziekte. En één ding is heel duidelijk, je zult er samen hard aan moeten werken om al de genoemde mogelijkheden zo volledig mogelijk te benutten. Als je een goed werkgever bent stel je uiteraard altijd de arbeidsrelatie centraal, en daar horen over en weer rechten en plichten bij. Deze rechten en plichten geven altijd houvast en kunnen juist heel goed helpen en richting geven aan een lastige reïntegratie-casus. Indien een medewerker niet meewerkt aan reïntegratie dan kun je waarschuwingen gaan geven zelfs. Sterker nog, het is soms zelfs nodig om te sanctioneren. LEES OOK: VIER FOUTEN BIJ FREQUENT VERZUIM GESPREKKEN VUISTREGEL 4 - Je bent een manager. Een hele grote fout is om je dus ineens anders te gaan opstellen bij verzuim. Je bent niet aangenomen om een hulpverlener te zijn of een behandelingen-expert. Je bent aangenomen om de boel te gaan managen. Ik zal een voorbeeld geven. Een bedrijfsarts is een belangrijke persoon voor jou als het gaat om een reïntegratie-casus. Deze expert moet jou en je medewerker gaan adviseren over de mogelijkheden waar jij en je medewerker vervolgens een praktische invulling voor gaan bedenken. Je ziet zo’n bedrijfsarts (BA) dus als een belangrijke adviseur die is ingehuurd voor je projectteam die verder bestaat uit jouw zieke medewerker, plus eventueel je P&O ondersteuning. De bedrijfsarts (BA) ga je dus niet zijn eigen gang laten gaan. Je betrekt deze persoon zoveel mogelijk bij de casus en bij jouw afdeling. Jij zorgt er dus voor dat de BA weet wat er speelt en wat voor werk er bij jou gedaan wordt. Je informeert de BA dus ook zoveel mogelijk voor een consult wat je aan reïntegratie-stappen hebt gezet en wat er al is besproken. Je zorgt ervoor dat de BA goed op de hoogte is van wat er reilt en zeilt. Het beste advies krijg je als de adviseur zoveel mogelijk van de situatie weet. Heel eerlijk verbaas ik me wel eens. Dan zie ik dat er geen vraagstelling wordt opgesteld voor de BA. En dan vraag ik me wel eens af. Je huurt een expert in voor advies, maar je verzuimt deze met info te voeren. Wat verwacht je dan van het advies? Laat je dan niet volledig de regie los? Je huurt toch ook geen dure consultant in zonder daar zelf verder contact mee te hebben? Zo zijn er meerdere experts die je kunt betrekken bij de casus. Je P&O afdeling, bijvoorbeeld, is in staat je te adviseren over wat je wel en niet mag noteren in het dossier en hoe je het beste een vraagstelling kunt opstellen voor de bedrijfsarts zonder de privacy-wetgeving te overtreden. Of je schakelt ze in als er sprake is van mogelijk waarschuwen en sanctioneren. Kortom: managen. Niks anders dan wat je al gewend bent. Business as usual Voor mij is het duidelijk dat eigen-regie jouw werk als leidinggevende niet hoeft te veranderen. Zolang je je eigen spoor maar blijft volgen. En voor het geval je bang bent te ontsporen, of dat je gevoel je aangeeft dat het spoor dood lijkt te lopen, dan is het altijd fijn om even te kunnen sparren. Dat kan wellicht met iemand van jouw eigen organisatie, maar als je behoefte hebt aan een echte outsider, dan mag je contact met mij opnemen. Als het goed is geef ik je advies die jou bij jouw core-business doet blijven. Vond je dit artikel leuk of nuttig, deel dit dan met je vrienden, ze zullen het vast waarderen.    |
Archieven
Juli 2022
Categorieën
Alles
|
|
Alles van deze site Copyright Robait - Alex van der Meer
Robait staat ingeschreven bij de KvK onder "Robait2Work" en heeft als nummer: 66059704 | ||||||||||||||
